Позначка: Kernel

Kernel — це насамперед команда людей. Кожен із яких щодня робить свій внесок у розвиток компанії, ділиться досвідом, підтримує колег і знаходить сенс у тому, чим займається. Хтось приходить у Kernel на початку професійного шляху, хтось працює вже десятиліттями, і кожна історія варта уваги.

Сьогодні знайомимо вас з історіями колег, які щодня доводять, що досвід, підтримка й відповідальність формують культуру та сталість у роботі.

Знайомтесь: Лариса Вернер, старший технік з обліку Трансбалктерміналу, яка працює на терміналі 28 років, Євген Малахов, майстер виробничої дільниці Супрунівського елеватора, який прийшов у Kernel 17 років назад, та Вікторія Продан, провідна інженерка з екології Західного елеваторного блоку, яка майже 12 років присвятила роботі в нашій  компанії.

— Ларисо Миколаївно, розкажіть, як ви прийшли до команди Kernel?

— Чорноморськ — портове місто, і робота в транспортному терміналі вважалася престижною. Саме коли будували новий зерновий комплекс, я влаштувалася зважувальницею: контролювали зважування вагонів. Потім почалось зростання: була старшою в групі зважування, згодом стала начальницею групи. Коли я прийшла до Трансбалктерміналу у грудні 1997 року, компанія ще не була в складі Kernel. А після приєднання мені запропонували посаду старшого техніка. Зараз я керую обліком відвантаження і приймання зерна.

— Що, з вашого великого досвіду, змінилось у компанії з моменту, коли почалась історія Kernel?

— Зміни відчутні. По-перше, постійно щось робиться для добробуту людей, нам обладнали роздягальні, душові. Лише здається, що це дрібниці, але вони дуже важливі для щоденного комфорту. По-друге, відбувається автоматизація. Раніше все було вручну, зараз програми, системи, усе стало швидше і легше. Ми ростемо. І якби не війна, уже давно завершили б реконструкцію термінала.

Звичайно, зараз нелегко. Часті тривоги, евакуації. Але компанія одразу забезпечила нас автобусами, можливістю переміститись до укриттів. Реагуємо швидко. Це дуже важливо.

— Що найбільше подобається у вашій роботі?

— По перше, я люблю цифри. По-друге, я завжди була й залишаюсь активною. Я голова трудового колективу. Тож я постійно в русі, у спілкуванні з колегами. У мене багато ідей і тут їх підтримують, допомагають реалізувати. Наприклад, ми мали проблему з архівом, було трохи незручно зберігати документи. І я запропонувала ідею створити просторий архів на Трансбалктерміналі. Ми його зробили, і тепер там значно комфортніше працювати. Також давно мрію, щоб на підприємстві зʼявилась кімната відпочинку чи куточок з тренажерами, щоб люди могли трохи розслабитися. Можливо, це реалізується.

— Яка атмосфера панує у вашому колективі?

— Підтримка. Тут людей цінують. Це дуже приємно. Я можу з будь-яким питанням підійти до керівництва. Усі відкриті, ввічливі, завжди вітаються, питають, як справи. У нас справді людяна атмосфера. І, що важливо, у складні періоди колеги та керівництво теж дуже підтримує. Колись мій син теж працював у Kernel, а потім пішов воювати, був поранений. І компанія допомагала. Є відчуття, що це не просто місце роботи, а надійна опора.

— Пане Євгене, розкажіть, як почався ваш шлях в компанії?

— Мій шлях у Kernel розпочався ще на Полтавській дільниці у 2007 році, я прийшов туди працювати майстром. Чесно скажу, тоді я ледве міг відрізнити пшеницю від ячменю чи овес від жита. Для мене усе починалось буквально з нуля: обладнання, зерносушарки, процеси. Довелось усьому вчитись з нуля. Але дуже допомогли колеги, зокрема мій одногрупник, який на той час уже працював на елеваторі. Він і запросив мене доєднатись до команди. Він мене скеровував, підказував, тож поступово я почав розбиратися й захопився цією справою.

— Що саме вас захопило?

— Мені було цікаво розібратися з усім процесом від надходження зерна з поля до його сушіння, сепарації й відвантаження в порт. Хотілось зрозуміти, як усе працює. У Kernel багато можливостей для розвитку: тренінги, навчання, обмін досвідом, усе можна спитати, навіть завітати до колег з іншого міста й подивитись, як все працює. Це  постійний рух уперед.

— А як виглядає цей обмін досвідом на практиці?

— Я давно в компанії і з багатьма встиг встановити добрі стосунки. Наприклад, у нас дуже злагоджена взаємодія з ІТ-службою. Якщо виникає питання, достатньо набрати або написати, і завжди отримаєш підтримку. Це стосується не лише технічної частини, в будь-якому департаменті можна знайти людину, яка допоможе.

До того ж, у підпорядкуванні майстра від 10 до 30 осіб, залежно від об’єкта. І з кожним треба бути трохи психологом. Я завжди намагаюсь зрозуміти людину: чому вона прийшла з поганим настроєм, чому щось не виходить. Іноді просто потрібно допомогти на старті, а далі вона впорається. Мій принцип: вислухати й знайти індивідуальний підхід.

Наставництво — наразі це частина моєї роботи. Я вважаю, що краще навчити, підказати, розʼяснити щось додатково, щоб співробітник міг самостійно виконувати роботу, аніж контролювати кожен крок. Досвід треба передавати — це основа сильної команди.

— Оскільки ви самі ділитесь знаннями, цікаво дізнатись, чим для вас були корисні навчання від компанії?

— Нещодавно проходили навчання з перевезення зерна залізницею: як оформляється документація, хто за що відповідає. Були також тренінги з ХАССП. Я навіть допомагав розробляти деякі його пункти, коли ця система впроваджувалась на Супрунівці. Навчання важливі, бо вони тримають у тонусі, дають нову інформацію. Я із цікавістю проходжу курси, наприклад, по Excel або Outlook — те, що актуальне для щоденної роботи.

— Що змінилось у компанії за роки вашої роботи?

— Більше стало комунікації та взаємодії між підрозділами. Є обміни досвідом між елеваторами, зустрічі, тренінги, виїзні навчання — це дуже цінно. Змінилося відчуття своєї ролі в компанії: тепер ти не просто на своєму елеваторі, а частина великої мережі.

У нас усе постійно оновлюється. Але, мабуть, незмінним залишається бажання розвиватися й допомагати одне одному. Це те, що я бачив з першого дня і бачу досі.

— Вікторіє Олександрівно, розкажіть, будь ласка, як почалася ваша історія в Kernel?

— Я в компанії з 2013 року. Це був старт моєї професійної діяльності, і загалом трудової. Я починала як інженер з охорони праці, працювала на трьох елеваторах одночасно. Але з компанією я була знайома ще з юності, адже мій батько працював у Kernel. Я завжди знала, що дуже хочу працювати саме тут. Бо тут — впевненість у завтрашньому дні, професійна підтримка, розвиток. Для мене це було важливо з самого початку.

— Як перейшли в екологічний напрямок?

— У мене вища економічна освіта. Але коли настав момент йти своїм шляхом, я зрозуміла, що мені цікаво працювати з людьми, з персоналом. І тоді якраз була вакансія інженера з охорони праці. Спочатку дуже боялася, бо не було профільної освіти. Але я пройшла багато курсів, навчань, щоби відповідати посаді.

Потім була декретна відпустка. І саме тоді компанія розділила напрями охорони праці та охорони навколишнього середовища. Зі мною почала спілкуватися Тамара Вікторівна Білова, моя майбутня керівниця. Вона запропонувала спробувати себе в екології. І я дуже вдячна їй за це. Вона, по суті, побачила в мені цей потенціал і допомогла мені розкрити його.

Це однозначно мій напрямок. Адже йдеться про відповідальність не лише перед працівниками, а перед усім суспільством. Це змінило мій погляд на професію. У 2018 році я стала екологом елеваторних блоків. У 2020 — ще й екологом двох кластерів агробізнесу. Сьогодні я відповідаю за 8 елеваторів західного блоку та два кластери — центральний і західний. Це значне охоплення, яке вимагає системного мислення: бачити всю картину від початку виробничого процесу до фінального етапу.

— Розкажіть, над чим працюєте зараз?

— Робота еколога — це про те, щоб допомагати бізнесу рости в гармонії з довкіллям, із землею, водою, повітрям. Усе змінюється, ми йдемо до ЄС, де законодавство більш жорстке. Kernel — відповідальна компанія. Тому ми, як екологи, повинні не лише перевіряти виконання норм, а й ініціювати правильні процеси.

Наприклад, зараз реалізується проєкт переведення зерносушарок з природного газу на скраплений. Це викликано воєнними умовами, нестабільністю ринку енергоресурсів. І це дуже комплексна робота. Еколог — частина цієї системи: документальне забезпечення, дозвільні процедури, консультації. Ми не можемо щось просто побудувати, усе має відповідати нормам.

— Ви знаходитесь у постійному контакті з різними підприємствами та підрозділами. Я складається ваша комунікація з командою?

— У нашому відділі всього 12 людей разом із керівником, на всю компанію. У кожного свій напрям. За мною — елеватори та кластери агробізнесу. Комунікація  дуже відкрита. Люди усвідомлюють, що без еколога зараз нікуди. Закон змінюється дуже швидко, і ми допомагаємо розібратися, діяти правильно з самого початку, а не «заднім числом».

Керівники на місцях свідомі. Вони розуміють: якщо еколог щось не дозволяє, то це не через примху, а через реальні вимоги закону. Ми не в чистому полі працюємо, ми поряд із громадами. І люди не мовчать, якщо їх щось не влаштовує. Це теж відповідальність. І наші керівники це поважають.

— Чим вам найбільше подобається ваша робота?

— Мабуть, тим, що я справді люблю те, що роблю. Це як хобі, що стало професією. І хоча це дуже велика відповідальність і виклики, мені це подобається. Весь час треба балансувати між виробництвом, економікою, екологією. І це тримає у формі.

Ми вчимо колег, як зробити все правильно, з найменшими ризиками, з повагою до природи, до суспільства, до репутації компанії. Бо кожен неправильний крок — це і шкода довкіллю, і фінансовий збиток, і репутаційні втрати.

— Які принципи допомагають вам залишатися ефективною та натхненною?

— Я завжди кажу: «Дивіться на природу як на своє». От чи дозволили б ви у себе вдома викорчувати дерева, виливати масло в річку чи закопати сміття? Напевно, ні. Так само треба ставитись до своєї роботи.

І це працює. Бо свідомість людей за ці роки дуже зросла. Всі розуміють, що екофрендлі — це не просто тренд, а нова норма. Це вже частина культури. І я пишаюсь, що ми частина цієї трансформації.

Дякуємо за натхненні розповіді та відданість справі протягом багатьох років! В котрий раз стверджуємось, шо кожна людина в Kernel — це командність, довіра та відкритість. Люди — найбільша цінність нашої компанії! Бажаємо особистих і професійних успіхів!

У Kernel багато хто працює роками — і це не випадковість. Якщо є умови для розвитку, з’являється мотивація зростати. Ми бачимо це щодня: люди беруть на себе більше, розвивають управлінські навички, переходять на вищі позиції.

Коли в Kernel відкривається вакансія керівного складу, ми вже маємо кілька сильних кандидатів всередині компанії. Це дозволяє менше залежати від коливань на ринку праці й швидко закривати ключові позиції. Все завдяки системній програмі кадрового резерву.

Не шукати, а виростити

Програма кадрового резерву — це система підготовки співробітників до інших ролей у компанії. Вона дозволяє побачити потенціал, розвивати його через навчання, менторство й участь у проєктах. Для компанії це готовність до змін, для працівників — реальний маршрут кар’єрного зростання.

У Kernel існує декілька програм кадрового резерву:

• Стратегічний резерв — підготовка наступників на топові управлінські ролі, яких обирають і розвивають самі керівники під конкретну позицію
• HiPo-програми — розвиток управлінців середньої ланки з високим потенціалом. Участь можлива як за рекомендацією, так і за власною ініціативою
• HiPro-програм — підготовка професіоналів до керівних посад на активах компанії: керівники у Агрономічній та Інженерних служб та Керівники елеваторів

У Kernel управлінець, який стабільно показує результат і мислить на кілька кроків вперед, може потрапити до стратегічного резерву, щоб у майбутньому стати топменеджером. Агроном та фахівець з якості можуть перейти в управлінську роль. У Kernel це питання не випадковості, а системного розвитку.

Результати програми у 2024 році

За минулий рік у програмі кадрового резерву взяли участь 218 співробітників. І це вже не просто навчання — 29 людей отримали підвищення. Серед них — 9 нових управлінців вищого рівня, 10 керівників середньої ланки, 7 керівників елеваторів, 2 інженери та один агроном, який отримав керівну посаду.

Учасники програм розробили ряд проєктів з оптимізації роботи своїх підрозділів: 4 вже діють, ще 3 готуються до старту.

Як готують наступників

Сильний керівник — це не лише досвідчений фахівець у своїй сфері, а людина, яка розуміє, як працює бізнес, вміє керувати командою та ухвалювати довгострокові рішення. Тому підготовка резерву у Kernel включає три ключові складники: розширення повноважень, хард скіли та софт скіли.

• Розширення повноважень. Учасники програми беруть участь у проєктах, ротаціях, зовнішніх та внутрішніх бенчмарках починають виконувати обов’язки своїх керівників. Так вони глибше розуміють бізнес компанії,  бачать, як працюють інші підрозділи і «приміряють» управлінські ролі
• Розвиток хард скілів. Резервісти поглиблюють професійні знання, які знадобляться на керівній посаді.  Для спеціаліста з механізованого загону це може бути управління бюджетом, планування ремонтів, облік техніки або аналіз витрат пального. Склад програми залежить від того, на яку посаду готується резервіст, по суті це gap між знаннями керівника та тим, що знає резервіст
• Розвиток софт скілів. Технічна експертиза (hard skills) залишається важливою, проте саме м’які навички (soft skills) визначають, наскільки ефективним є керівник — як лідер, стратег, комунікатор і наставник. Це навички, які формують стиль взаємодії людини з іншими, її здатність будувати стосунки, адаптуватися до змін, вирішувати проблеми та приймати обґрунтовані рішення в умовах невизначеності. Для резервіста, який готується до керівної ролі, soft skills — це основа лідерської ефективності
• Більше практики для сильних керівників. Програми кадрового резерву в Kernel побудовані так, щоб 75% навчального змісту складала практика. Це означає більше роботи з реальними кейсами, більше занурення у роботу підрозділів, котрими в майбутньому доведеться керувати

Наша програма має змішаний формат: ми поєднуємо внутрішню експертизу з залученням зовнішніх фахівців. Над темами з розвитку soft skills зазвичай працюють зовнішні тренери — ми цілеспрямовано шукаємо найкращих у своїй сфері. Водночас кросфункціональні проєкти та hard – навчальні активності реалізуються силами внутрішніх команд Kernel. Програма також включає онлайн-курси, створені нашою внутрішньою L&D-командою — розповідає Ольга Кулик, куратор програми.

Формати навчання в програмах кадрового резерву:

• онлайн-курси
• ротації й стажування
• менторство
• бенчмарки
• участь у проєктній діяльності
• бізнес-ігри, симуляції
• ситуаційні кейси
• майстер-класи, вебінари

Як це працює: приклад елеваторного напряму

У межах цього напряму компанія готує керівників елеваторів. Програма розрахована на 1,5–2 роки та включає професійне та крос-функціональне навчання, крос-функціональні ротації й розвиток управлінських компетенцій. Ось як виглядає цей шлях:

1. Відбір кандидатів
   Відкритий формат: можна податися за власною ініціативою або отримати рекомендацію від керівника
2. Навчання та розвиток
   Учасники проходять онлайн-курси, відвідують тренінги, вебінари, workshop, розвивають управлінські навички
3. Функціональні ротації
   Майбутні резервісти тимчасово занурюються в суміжні функції, щоб побачити роботу елеватора у комплексі
4. Робота над проєктом
   Кожен учасник готує мініпроєкт із покращення роботи у своєму або суміжному підрозділі елеватора
5. Захист і подальший розвиток
   Проєкти презентуються керівництву. Найкращі — отримують шанс на реалізацію. Учасники фіксуються в кадровому резерві й коли відкривається вакансія, їх розглядають першочергово

Точка зростання для кожного — опора для компанії

Програма кадрового резерву — це більше, ніж навчання. Це інвестиція у людей, які поділяють цінності Kernel, готові розвиватися й брати на себе відповідальність. Вона допомагає побачити потенціал всередині команди та підготувати співробітників до нових ролей — усвідомлено, послідовно, із практикою й підтримкою.

Ми цінуємо прагнення до зростання. Якщо ви відчуваєте в собі потенціал рухатись до управлінських позицій — обговоріть це з керівником. Зараз триває набір до програм кадрового резерву, і саме час зробити перший крок.

Інженер-механік досконало знає техніку, але йому може бути складно делегувати завдання. Технік-лаборант уважний до деталей, але не завжди впевнено аргументує свою позицію в обговореннях із командою. Економіст добре аналізує дані, але хоче навчитися мислити стратегічно. У кожного з нас є сильні сторони, і є ті навички, які варто розвивати.

Компанія, яка цінує людей, зацікавлена не лише в результаті, а й у зростанні кожного, хто цей результат забезпечує. Тому в Kernel ми створили систему корпоративного навчання — не формальну, а таку, що підсилює команду через розвиток конкретних, потрібних компетенцій. У центрі цього підходу — індивідуальний план розвитку.

Що таке індивідуальний план розвитку та як він формується

Індивідуальний план розвитку (далі ІПР) — це персоналізований маршрут корпоративного навчання. Він дозволяє працівнику сфокусуватися на одній важливій компетенції та розвивати її впродовж року. План робить розвиток сфокусованим: замість загального «потрібно вчитись» — чітке розуміння, над чим саме працюєш і для чого.

Які компетенції можна обрати

У межах ІПР співробітник обирає одну з корпоративних компетенцій Kernel. Це ключові навички й моделі поведінки, що допомагають нам ефективно працювати, взаємодіяти в команді та досягати спільних цілей.

• Клієнтоорієнтованість — розуміння потреб клієнта, якісний сервіс, увага до деталей
• Партнерство та співпраця — довіра, спільна відповідальність, командний результат
• Внутрішнє підприємництво — ініціативність, пошук нових можливостей, дії на випередження
• Адаптивність та вдосконалення — гнучкість, готовність змінюватись, постійний пошук кращих рішень
• Управління командою та лідерство — розвиток інших, делегування, натхнення
• Відповідальність — самостійність у діях і рішеннях, орієнтація на результат
• Системне мислення — структура, логіка, вміння бачити зв’язки
• Стратегічне мислення — бачення наперед, оцінка ризиків, узгодженість з бізнес-цілями

Навчання заради навичок, а не звітності

Корпоративне навчання в Kernel відбувається за «спортивним підходом». Кожна компетенція — це навичка, яку потрібно тренувати, вдосконалювати, застосовувати й перемагати. Співробітники отримують призи та винагороди за гарні показники в навчанні.

Для різних компетенцій у Kernel є продумані програми навчання із базовим курсом та інтерактивними формами. Це дозволяє не просто отримати знання, а й пов’язати їх з реальними робочими ситуаціями.

Формати навчання співробітників в Kernel:

• Дистанційні курси на платформі Kernel Hub
• Майстер-класи від Інституту внутрішніх тренерів
• Бізнес-ігри та практикуми
• Залучення зовнішніх тренерів та експертів галузі
• Сінемалогія (обговорення фільмів, вистав)
• Вебінари, лекції, статті, обговорення в групах
• Microlearning
• Інтерактивні формати: прямі трансляції, кейс-сесії
• Бенчмарки (внутрішні та зовнішні)
• Формування внутрішньої бази знань: відео, методичні матеріали, довідники

Для навчання ми залучаємо як внутрішніх тренерів компанії, так і запрошених експертів. У кожної компетенції є амбасадор — топменеджер Kernel, який досяг найвищого рівня розвитку певної навички й допомагає колегам зрозуміти її зміст, цінність і застосування в реальній роботі.

Рік з ІПР: досвід колег

Юрій Слободський, керівник служби підтримки користувачів та ІТ-інфраструктури регіональних офісів, нещодавно завершив навчання за компетенцією «Управління командою та лідерство». Він прагне зробити свою службу ефективнішою, не збільшуючи штат, а розвиваючи потенціал підлеглих, які також є управлінцями.

«На одній з останніх зустрічей був підкреслений дуже важливий момент: усі люди мають і сильні, і слабкі сторони. Завдання керівника й лідера — зробити так, щоб сильні сторони людей проявлялись й укріплювались, а слабкі — не заважали їм та іншим працювати»

Андрій Гузієватий, керівник служби технічного забезпечення, прослухав понад 150 різних курсів і лекцій. Але навчання у межах ІПР стало для нього особливим. Вразив лектор і формат, що змушував подивитися глибше — і на себе, і на свою роботу.

«Цікаві домашні завдання. Вони досить індивідуальні, це не абстрактні речі. Вони і про себе, і про компанію, і про душу. І це дуже цікаво. Домашні завдання ми виконували через переглядання фільмів, які давав вчитель. Раніше такого не було. Мені дуже відгукнулася ця історія»

Навчання дає більше, коли відбувається не у форматі «прослухати курс», а через живу участь — з дискусіями, питаннями, нетиповими завданнями. Саме так описує свій досвід розвитку компетенцій Любов Дяченко, начальниця юридичного відділу Полтавського олійноекстракційного заводу. Для неї дуже цінним став нетворкінг під час навчання.

«Я відчула, що мені стало набагато легше проходити ті етапи з людьми, які раніше займали більше часу, щоб пояснити думку і отримати якісний зворотний зв’язок. Стало швидше, стало зрозуміліше — це те, що відразу відчувається»

Зростаємо разом — усвідомлено й системно

Індивідуальний план розвитку — це інструмент, який допомагає кожному з нас стати ефективнішим у своїй ролі, а команді — працювати злагоджено й результативно. Через розвиток компетенцій ми не просто вдосконалюємо окремі навички, а формуємо культуру взаєморозуміння й відповідальності. Саме так ми будуємо команду, здатну вирішувати складні завдання, підтримувати стратегії компанії та впевнено рухатись до спільних цілей в агробізнесі.

Уявіть ситуацію: ви зробили помилку на роботі, але ніхто не надав вам зворотного зв’язку. Через це ви продовжуєте діяти у звичний спосіб, не усвідомлюючи, що можна робити по-іншому, що можна покращити.

Або навпаки: ви проявили ініціативу, запропонували рішення, яке допомогло заощадити час і ресурси, але керівник залишив це без уваги. Як це вплине на вашу мотивацію? Чи буде зрозуміло, в якому напрямку варто рухатись далі? У Kernel ми віримо, що зворотний зв’язок — це не формальність, а один із найпотужніших інструментів підтримки, визнання та розвитку. Саме тому компанія розвиває культуру фідбеку — своєчасного, регулярного, тактичного та послідовного — щоб допомагати одне одному зростати, щодня.

Чому це важливо?

Зворотний зв’язок має велике значення з обох сторін — він допомагає як відзначити успіхи, так і своєчасно коригувати можливі напрямки для покращення. Коли співробітнику говорять, що саме він зробив добре — це підсилює мотивацію, додає впевненості й бажання розвиватися.

Коли співробітнику дають зворотній зв’язок, що можна зробити інакше — це допомагає скоригувати дії, побачити інший підхід і не повторювати помилок. Без зворотного зв’язку працівник залишається у невизначеності: незрозуміло, чи його робота цінна, чи рухається він у правильному напрямку.

Позитивну роль фідбеку підтверджують і дослідження*:

• команди з регулярним фідбеком на 31% ефективніші
• працівники, які постійно отримують персоналізований зворотний зв’язок, на 27% більш залучені і на 25% продуктивніші;
• 80% працівників, які стверджують, що минулого тижня отримали значущий відгук, повністю залучені в роботу
• у компаніях, де надають зворотний зв’язок про сильні сторони співробітників, плинність кадрів на 14.9% нижче, ніж у компаніях, де працівники не отримують фідбеку взагалі

 

«Я впевнена, що постійний, своєчасний тактичний зворотний зв’язок має дуже велику силу та є реальним ресурсом для зростання. Правильний фідбек — це не “оцінка зверху”, а підтримка, яка відкриває очі», — наголошує Ольга Кулик, куратор програми.

Зворотний зв’язок у Kernel — це не лише про взаємодію між керівником і підлеглим. Це частина командної культури, яка стосується всіх рівнів — від агронома до топменеджера. Вчасна розмова, підтримка чи коментар  від колеги поруч дуже важливі для ефективної роботи.

Зворотний зв’язок як частина щоденної взаємодії

У Kernel ми прагнемо до того, щоб зворотний зв’язок став звичною робочою практикою — не раз на рік, а впродовж усього робочого процесу. Щоб розвивати культуру фідбеку, компанія проводить вебінари, workshop, бізнес-ігри та обговорення.

Так, у березні та квітні ми провели серію вебінарів «Побудова культури зворотного зв’язку та визнання» від експертки Наталії Шеремети. У цьому місяці співробітники завершують дистанційний курс «Інструменти зворотного зв’язку та визнання» — із конкретними інструментами, тренажером на кейсах та сінемалогією. Також зараз у Kernel відбуваються зустрічі із керівниками в межах річної оцінки компетенцій. Це можливість обговорити результати, дати зворотний зв’язок і сформувати плани на майбутній рік.

Навчання з фідбеку у 2025 році

В 2025 році ми вже провели серію навчань зі зворотного зв’язку, але не зупиняємось і продовжуємо розвиток цього напрямку:

• Вебінари з зовнішніми експертами – 3
• Вебінари від Директора з управління персоналом Наталії Теряхіної – 1
• Дистанційні курси – 2
• Бізнес ігри – 27
• Вікторини для закріплення матеріалу – 1

• 508 співробітників пройшли навчальні курси. Навчання триває
• 1634 — відвідали вебінари із зовнішніми експертами
• 175 — взяли участь у бізнес-грі «На Олімпі». Навчання триває

Зворотний зв’язок — це простий, але потужний інструмент, який допомагає нам працювати краще, розвиватися, підтримувати одне одного й будувати довіру в команді. Він корисний усім: тим, хто тільки починає кар’єру, і тим, хто керує підрозділом. Тож не чекайте офіційної наради — скажіть колезі, що він добре впорався, або покажіть, як можна краще. Це і є культура, яку ми формуємо разом.

*Джерела

Gallup. A Great Manager’s Most Important Habit.

Gallup. The Secret of Higher Performance: how integrating employee engagement and strengths boosts both.

«Кожна поїздка — це історія, яку неможливо забути»

Менеджерка із закупівель Кропивницького офісу Катерина Неізвєстна — активна учасниця проєкту Kernel «Корпоративний волонтер». Вона відвідує поранених бійців, які перебувають у госпіталях у Черкасах, Білій Церкві, Дніпрі та інших містах. Сьогодні Катерина ділиться своєю історією волонтерки, історією про щирі емоції, несподівані зустрічі, вдячність і віру в людей.

— Катерино, розкажи нашим читачам про початок твого волонтерського шляху.

— У волонтерську програму «Корпоративний волонтер» компанії Kernel мене запросили колеги. Тетяна Караваєва першою сказала: «Це твоє, тобі варто спробувати». Якщо чесно, спочатку я довго вагалася. Не знала, як буду розмовляти з пораненими, що можна говорити, а чого не варто. Не уявляла, чого чекати від першої зустрічі з хлопцями. Але вирішила спробувати. Згодом страх зник, і я відчула, що це — моє.

— Щоб спілкування з пораненими потрібні певні навички? 

— Волонтери мають бути трошки психологами для поранених. Тож аби ми розуміли, як спілкуватись, як правильно реагувати на певні моменти, нам допомагають кваліфіковані психологи, особливо на початку. З нами проводили збори, консультації, онлайн-лекції. Ми розбирали типові ситуації, ділилися пережитим, підтримували одне одного. Я дізналася, як правильно поводитися в госпіталях, як обирати слова, які емоції показувати, а які потрібно стримати. Це допомогло мені не розгубитися у складні моменти. Зараз стало легше, але кожна зустріч — це все одно велике емоційне навантаження. Бувають і радість, і сум, і шалене натхнення, і сльози, і здивування, і багато іншого.

— Як проходять візити до військових?

— Я зазвичай їжджу одна, мені так зручніше: люблю дорогу, люблю спілкуватися. Перед поїздкою телефоную хлопцям, знайомлюсь, розповідаю, хто я. Не всі одразу відповідають. Особливо військові, які служили на «передку». Часто з підозрою ставляться до дзвінків із незнайомих номерів, питають, звідки взяла їхній номер. Але, коли пояснюю, що я з компанії Kernel, що ми передаємо реабілітаційні набори, контакт встановлюється.

Якщо раптом не можу додзвонитися, зв’язуюсь з медсестрами. У Білій Церкві мене вже знають, тому допомагають швидко. Я стараюсь планувати так, аби за день відвідати кілька хлопців. Буває, встигаю завітати до п’яти-шести.

Kernel надає нашим військовим реабілітаційні набори. Там усе, що потрібно: спортивний костюм, піжама, капці, гігієна тощо. Я завжди уточнюю розміри, зазвичай прямо телефоном. Хлопці здивовані, що їм персонально щось передають. Кажуть: «Це все мені?» І коли відкривають пакунок, усміхаються, як діти, починають розглядати все, приміряти. Це дуже приємно бачити.

Але головне — навіть не речі, а увага. Їм важливо, що до них приїжджають, що їх слухають. Вони виговорюються. Іноді просто мовчимо разом. Присутність — це вже підтримка.

— Дуже хочемо почути історії, які особисто тебе зворушили.

— Одного разу я приїхала до хлопця в Білій Церкві, він був після важкого поранення, обидві ноги та руки в апаратах. Ми зідзвонились заздалегідь, але коли я прийшла, він розплакався. Виявилось, що хлопець — сирота, до нього ніхто не приходив, і він цього навіть не очікував. От так ми просто сиділи з ним і плакали. А потім сказав, що хоче встати з ліжка, щоб подякувати. Я просила не підводитись, бо йому це було непросто. Але він сказав: «Це моя повага до вас». І встав. Це було сильно.

Інший хлопець, до якого я завітала одного разу, не мав руки, але наполіг зробити мені каву. Однією рукою. Казав, що вже навчився все робити сам і хоче показати. Це була його демонстрація сили, самоповаги. І я була вражена, як у нього все виходило.

А колись завітала до хлопчини, він спустився вниз, аби мене зустріти. Сказав: «Давайте я допоможу донести пакунки». А сам з паличкою. Я відповіла: «Та нічого, я донесу сама». І тут він прибрав паличку й почав стрибати на одній нозі — показував, що він сильний. Потім виявилось, що в нього були складні операції на очах. Наша зустріч була для нього однією з перших прогулянок на вулиці. Він спустився, бо просто хотів побачити світ.

У Черкасах був кумедний випадок. Кілька хлопців з однієї бригади лежали на різних поверхах, але не знали, що служили разом. Зустрілися випадково, коли я до них приїхала. Поки спілкувались, виявилося, що знають одне одного суто за позивними. Вони працювали на звʼязку, прикриваючи одне одного, і лише тут побачились. Почали обійматися, стрибати, як діти. Потім ми ще довго розмовляли, пили чай, фотографувалися, аж поки не стемніло й мені не треба було повертатись.

— Чи правда, що ці знайомства виростають у дружбу?

— Після знайомства багато хлопців підтримують зв’язок. У мене в телефоні вони всі підписані зі спеціальною позначкою. Дзвонять, пишуть, вітають зі святами. Деякі знову потрапляють у госпіталі й знову звертаються за допомогою, уже сміливіше.

Один хлопець, який проходив лікування в Кропивницькому, зустрів там дівчину-аптекарку. Потім надсилав фото з протезом, де був у футболці Kernel, розповідав, що планує одружитися. А ще обіцяв зайди до нас у гості на каву.

Ще один військовий передав мені ікону Божої Матері перед тим, як вирушити на фронт. Ікона старовинна, дуже гарна. Ми повісили її в одному з кабінетів. Тепер це наш оберіг.

— Волонтерство — це для тебе сила та натхнення?

Я дуже добре розумію тих, хто боїться починати волонтерити. Я теж боялася. Але треба просто зробити перший крок. Зателефонувати, запитати, дізнатися. Насправді це дуже просто. А коли бачиш очі хлопців, розумієш, що все не дарма. Вони дарують нам удвічі більше, ніж отримують.

На сьогодні я вже відвідала 47 бійців і кожна поїздка для мене сповнена емоціями. Я завжди дзвоню колегам або чоловіку, коли повертаюся, просто поділитися. До речі, чоловік зі мною теж волонтерить. З 2023-го року ми разом беремо участь у діяльності спільноти «Супи від матусь». Там ми закуповуємо овочі, сушимо їх, фасуємо набори для супів і борщів, а потім передаємо військовослужбовцям на різних напрямках. Тож волонтерство — це у нас сімейне.

А ще багато важить відчувати підтримку від колег. Усі ми — одна команда. Ми обмінюємося досвідом, щось одне одному підказуємо. Я дзвонила колегам з Вінниці, з Черкас, з Кременчука. Ми ділимося наборами, координуємо маршрути. Це справжнє волонтерське братство.

Дякуємо, Катерино, за твою неймовірно чутливу розповідь. Дякуємо за твій внесок в нашу Перемогу!

Kernel — це не лише сучасні технології, масштабна інфраструктура та інновації в агро. Це — потужна команда, цінності, взаємопідтримка. І серед цієї команди є люди, які десятиліттями працюють у компанії, проходять із нею етапи трансформацій, росту та викликів.

Продовжуючи серію постів до 30-річчя Kernel ми знайомимо вас з  нашими колегами Дивізіону виробничих активів: начальницею зміни Ларисою Гогою, начальницею вимірювальної виробничої лабораторії Світланою Стягайло та головним юрисконсультом Романом Шушняєвим — людьми, які щодня створюють якість і стабільність, надихають свої колективи та живуть тим, що роблять.

— Ларисо Андріївно, розкажіть, як починалась ваша робота в Kernel?

— У 1982 році я вступила до Вінницького політехнічного технікуму за спеціальністю «технологія жирів і жирозамінників». А з 1986 року, одразу після розподілу, почала працювати на олієекстракційному заводі у тоді ще Кіровограді. І з того часу, уже майже 40 років, я не змінювала підприємство, сьогодні це Кропивницький ОЕЗ. Насправді я дуже ціную те, що пройшла тут такий довгий шлях.

Спочатку я працювала апаратником рафінації, потім заочно здобула вищу освіту в Харківському політехнічному університеті й почала працювати начальницею зміни. Мені завжди подобалося бути в колективі, спілкуватися з людьми, досягати результатів разом. Це велика частина мого життя.

— Ваша кар’єра тісно пов’язана з агропромисловістю. Чому обрали саме цю галузь?

— Мені з дитинства подобається все, що пов’язано з природою. А соняшник — це взагалі окрема любов. Думаю, вибір професії був немов покликанням. Ще в школі з нами проводили профорієнтаційні зустрічі, розповідали про спеціальності і тоді я, мабуть, просто відчула, що агропромисловість — це моє.

Зараз не уявляю себе поза тим, чим займаюся. Це стало частиною мене: моя робота, мій колектив.

— Ви працюєте в компанії досить давно. Що змінилося за ці роки, а що залишилося незмінним?

— Змін дуже багато: технологічних, організаційних, інформаційних. Якщо порівняти, як усе виглядало в 80-х і як працюємо зараз, — це “небо і земля”. Зараз усе швидше, точніше, сучасніше. Наприклад, у нас нещодавно відкрився новий цех гідратації олії. Процес його запуску був надзвичайно динамічним, і тепер ми вже бачимо результати.

Також суттєво оновився підхід до документації, обліку, аналітики. Впроваджуються нові програми, усе компʼютеризовано. Ми використовуємо аналізатори якості, нові системи обліку по шроту.

Але є те, що не змінюється: підтримка в колективі, повага одне до одного, бажання рости та вдосконалюватись.

— А як ви адаптуєтесь до нововведень?

— Це окрема історія. Дуже допомагає навчання у Kernel Hub. Інформації багато: і відео, і текстові матеріали. Коли стикаєшся з новим викликом, починаєш шукати відповіді, навчаєшся, пробуєш ще раз. І знову працюєш, уже впевнено. Головне — мати бажання. А коли ти в команді, яка має спільну мету, усе можна подолати.

— Розкажіть трохи про вашу команду. Що для вас важливо в колективі?

— На мою думку, щоб команда була ефективною, потрібні взаємопідтримка, взаєморозуміння, одна мета. Тоді ми рухаємось уперед. Я мала досвід бути наставником для молодих колег. Це дуже надихає, коли бачиш, як ті, кого навчав, зростають, стають керівниками. Приємно бачити, як команда розвивається, і розуміти, що я також сприяю цьому.

— Світлано Іванівно, як розпочався ваш шлях у компанії Kernel?

— Я прийшла на завод у 2009 році на позицію лаборанта-правовідбірника. Тоді це ще не був завод компанії Kernel. А вже у 2011 році, коли Українська Чорноморська індустрія стала частиною Kernel, почалась моя історія саме в компанії. І от уже повних 14 років я з нею.

Починала з відбору зразків насіння, проведення базових аналізів. Але кар’єра швидко пішла вгору: через пів року я стала старшим лаборантом хіманалізу, а згодом — інженером сировини. Було навіть таке, що лабораторію тимчасово передавали іншій юридичній особі, але я вирішила залишитись в Українській Чорноморській індустрії і не помилилася. У 2014 році, завдяки підтримці моєї керівниці Наталії Іванівни, я стала начальником лабораторії, і працюю на цій посаді до сьогодні.

— Чому обрали саме лабораторну роботу?

— У мене технологічна освіта, тож коли зʼявилася вакансія на заводі, я ні секунди не сумнівалась. Мені це цікаво. Почала розвиватися, з’являлися нові задачі, нові інструменти. У Kernel є всі умови для зростання: хочеш — вчишся, тебе підтримують, направляють на навчання. Це дуже цінно.

— Що змінилося у вашій роботі за ці роки?

— Дуже багато. Якщо говорити про лабораторію, то ми пройшли шлях від паперових журналів до повноцінної автоматизації. Сьогодні працює програма «смарт-лабораторія», яка дозволяє автоматично формувати результати аналізів, без ручного підрахунку в Excel чи блокнотах. Усе в електронному вигляді, з інтеграцією в системи. Це значно спростило роботу і зменшило кількість помилок.

Зміни спочатку сприймаються людьми обережно: «Навіщо нам це, ми і так працювали». Але коли починаємо стажуватися, пояснювати, навчати, з часом бачимо, що воно дійсно полегшує життя. І вже самі дивуємось: як ми раніше без цього обходились?

— Розкажіть про вашу команду.

— У нас стовідсотково жіночий колектив. Не тому, що ми не хочемо працювати з чоловіками, просто хлопці в нашому регіоні часто вважають лабораторну роботу важкою. Але жінки справляються чудово.

Я завжди намагаюся бути відкритою. Кажу своїм дівчатам: «Є проблема — приходьте, поговоримо. Маєте ідею — поділіться. Якщо бачите, де можна вдосконалити роботу, пропонуйте, що можемо зробити краще». Ми всі — не тільки працівниці, ми ще й мами, дружини, доньки. І треба розуміти, що іноді людину треба просто вислухати, підтримати. Тому ми трохи більше одна для одної, ніж колеги. Зараз складний час: повітряні тривоги, коли ми змушені зупиняти роботу з безпекових міркувань. Тому дуже важливо, щоб друга зміна підхоплювала те, що не встигла перша. Без цього ми не зможемо вижити як команда.

— Що вам найбільше подобається у роботі?

— Робота з людьми. Команда постійно змінюється: хтось іде в декрет, хтось приходить новий. І кожного разу, коли йдеш на роботу з людьми, то ти готовий до всього. Це не рутина, це — життя.

А ще подобається постійний розвиток. Ми не стоїмо на місці. Упроваджуємо нове, тестуємо, вдосконалюємо. Щось зробили і вже думаємо: «А як ще краще?». Це заряджає. І коли знаєш, що завтра на тебе обовʼязково чекає щось цікаве, — на роботу хочеться йти.

— Романе Миколайовичу, з чого почалась ваша карʼєра в Kernel?

— Так склалось, що Kernel прийшов до мене, а не я до Kernel. У 2009 році компанія починала проєкт на базі одного з елеваторів у Миколаївській області. Їм був потрібен фахівець, який супроводжуватиме питання землевідводу для будівництва водозабірних свердловин. Я спеціалізувався саме на юридичному регулюванні земельних відносин, тож міг бути корисним. Із цього й почалась моя співпраця з Kernel, яка тримає й досі.

— Чому ви обрали саме правову галузь?

— Ну, по-перше, мені завжди подобалась юриспруденція, ще зі школи захоплювався історією, гуманітарними науками. Тож юридична галузь була для мене закономірною. А по-друге, у 2009 рік співпраця з великим клієнтом, таким як Kernel була мені дуже цікава. У Первомайську на той час Kernel був як щось на кшталт Coca-Cola для Києва — велика компанія з багатьма перспективами.

— Як змінилася компанія за ці роки? 

— Компанія дуже зросла. З’явилися нові напрямки, нові люди, логістика змінилась. Але головне — збереглась гнучкість. Незважаючи на виклики, ковід, повномасштабне вторгнення, компанія адаптується до нових умов. І ми вчимось адаптуватись разом з нею.

— Що для вас є прикладом такої гнучкості?

— Kernel починався з елеваторного господарства, зберігання. Але перейшов до виробництва, вирощування, і наче замкнув цикл. Зараз уже йде далі, у виробництво електроенергії. Це логічна еволюція.

Ну й гнучкість у робочих процесах. Наприклад, під час запуску ТЕС ми мали ковід. Іноземні фахівці не могли приїхати. Ми налагоджували запуск онлайн, самостійно підбирали фахівців, щоб запустити станцію. Під час блекаутів, коли нас не під’єднували до мережі, ми переналаштували обладнання й самостійно забезпечували електрику на заводі. І завод не зупинився.

Оце й є гнучкість: бачити, що змінюється навколо, і не ігнорувати це, а адаптуватись.

— Що допомагає бути гнучким, швидко адаптуватись, сприймати перешкоди як виклики?

— Просто ми тут всі такі. Ми постійно на звʼязку, готові разом вирішувати проблеми. Директор, фахівці, заступники, керівники відділів — усі комунікують. Робота без цього неможлива. І в нас комунікація спокійна, у будь-якій формі: усно, телефоном, електронкою. Коли є внутрішня підтримка, жодні зовнішні виклики не здаються такими складними.

Щиро дякуємо за розмову! Бажаємо натхнення, підтримки  і багато нових приводів для професійної гордості.

У сучасному світі роботодавець не просто створює робоче місце, він будує партнерство з командою. Тому в Kernel впроваджено регулярне опитування задоволеності, лояльності та залученості співробітників. Це опитування  дозволяє ідентифікувати проблемні зони та працювати з ними на системній основі.

Як організовано дослідження у Kernel? 

Це регулярне анонімне опитування, до якого залучені всі працівники компанії: від офісу до виробничих потужностей. На меті — отримати чесну оцінку рівня задоволеності, залученості та лояльності. Вимірюючи задоволеність, враховують, як співробітники оцінюють рівень оплати праці, умови роботи, атмосферу в колективі, стосунки з керівництвом, можливості розвитку та комунікації. Про залученість свідчать бажання ділитись досвідом, проактивність. Лояльність передбачає готовність співробітників залишатись з компанією та рекомендувати її іншим для роботи.

Дослідження має практичне спрямування. Замало знати настрої команди, головне — використовувати ці дані для впровадження змін:

• посилення позитивних факторів,
• виявлення та усунення слабких місць,
• розвиток компанії як роботодавця.

Як це працює? 

Kernel організовує масштабне опитування серед усіх працівників, незалежно від посади чи напрямку роботи. Анкетування проводить незалежна підрядна компанія, повністю конфіденційно. Керівник відділу організаційного розвитку, компенсацій та аналітики Наталія Кротова зазначає, що процес опитування організовано таким чином, аби залучити якомога більше співробітників. Респонденти з обліковими записами отримують анкету через електронну пошту або смс,  якщо не мають корпоративного акаунта.

Після збору даних проходять командні зустрічі, де обговорюють результати й формують плани покращень для подальшої реалізації.

“Результати опитувань у попередні роки показали низький рівень задоволеності співробітників виробничих активів якістю побутових приміщень. Тому в компанії розпочато проєкт зі стандартизації побутових приміщень та офісів, який включає в себе розробку стандартів, аудит стану приміщень та приведення їх у відповідність до затверджених стандартів”, — Наталія Кротова, керівник відділу організаційного розвитку, компенсацій та аналітики.

Чому це важливо? 

Основною метрикою задоволеності, лояльності та залученості співробітників можна вважати eNPS. Вона обчислюється за результатами відповіді на одне питання: “Наскільки Ви готові рекомендувати своїм близьким, друзям та знайомим працювати в компанії Кернел?”

eNPS фіксує поточні настрої співробітників, тому важливо, аби опитування було регулярним. Це дозволяє  бачити динаміку. Перший раз опитування було проведено у 2017 році. На той час рівень eNPS становив 25%. Системна робота з результатами опитування дозволила вивести значення eNPS  у 2024 році на рівень 58% при участі в опитуванні 76% співробітників компанії.

Опитування eNPS у Kernel стало не просто інструментом вимірювання, а важливою складовою корпоративної культури. Воно допомагає залишатись уважними до потреб працівників і постійно вдосконалюватись.

Події останніх років принесли чимало викликів. Ми живемо в стані постійної напруги та стресу, змінюємо звички, вчимось адаптуватися та бути резильєнтними, наскільки це можливо. У такі моменти особливо важливо мати простір, де можна подбати про себе та отримати підтримку. Саме для цього в Kernel створений проєкт «Життєстійкість. Сила в тобі» — ініціатива, що допомагає працівникам підтримувати своє психічне, фізичне та емоційне здоров’я.

Значним приводом для гордості за наш проєкт є чергова відзнака міжнародної премії Learning Excellence Awards “Function Award of Merit”, яка відбулась у Лондоні в квітні 2025. Попередній Grand Prix міжнародного конкурсу HR Brilliance Awards ми отримали на початку 2025 року.

Відзнака Merit присуджується фіналістам конкурсу, чиї рішення були визнані журі високоякісними, інноваційними та масштабованими прикладами впровадження навчальних програм.

Для зручного користування, на нашій платформі дистанційного навчання Kernel HUB ми зберігаємо всі матеріали. Вже зараз маємо 66 годин практичного контенту, що включає вебінари, записи зустрічей, електронні курси, відеозаняття з фізичними вправами. Це відео від найкращих експертів України, які діляться знаннями у різних сферах. Особливою увагою користуються курси від Наталії Байкалової  та Петра Чорноморця. І це не просто проєкти, а багатомодульні глибокі програми, які включають не лише інформування, а також практики.

До прикладу, курс Наталії «Профілактика синдрому емоційного вигорання під час війни» — це декілька повноцінних модулів, де ми говоримо про:

• діагностику рівня та чинники емоційного вигоряння
• стресову втому, синдром професійного та емоційного вигоряння
• способи виходу з синдрому професійного вигоряння та персональної стратегії роботи з цим явищем
• нормативні і небезпечні погіршення станів. Континуум психічного здоров’я
• ознаки вразливості психіки, при яких варто звертатися до спеціаліста та Техніки самодопомоги.
• типи трудової мотивації, причини мотиваційних криз: та пошук мотиваційних компенсаторів

6-місячна програма з 12 інформаційних блоків від Петра Чорноморця. «Стрес. Мотивація Життєвий баланс» дозволяє якісно опрацювати:

• типи автоматичних стресових реакцій
• гормони та нейромедіатори стресу
• стресостійкість і хронічний стрес
• віднайти опори для взаємодії зі стресом, безсонням, знайти життєвий баланс
• працювати з багатозадачністю, рівнем та якістю мотивації, а ще як зменшити кількість помилок

«Учасники програми Життєстійкість. Сила в тобі» обирають формат, який їм підходить: хтось із задоволенням бере участь у крокових марафонах, комусь ближчі фоточеленджі чи сезонні активності, як-от новорічні марафони. Наші вебінари завжди практичні. Люди пробують техніки, вправи, створюють нові звички, тобто не просто слухають, а навчаються дбати про себе в реальному житті. Це і є та сама внутрішня опора, яку ми хочемо дати» — Валентина Грінченко, кураторка проєкту.

Результати, які надихають

Також компанія забезпечує безкоштовні консультації з психологом для всіх працівників без обмежень. За весь час програми це більше 3 095 годин і запит продовжує зростати. За такої можливості кількість звернень до психолога зросла втричі. На 70% зросла кількість звернень колег з сільської місцевості. Окрім того ми розвиваємо спільні проєкти, у яких психологи працюють з ветеранами, дружинами та родичами колег, які перебувають на війні.

Участь у проєкті може взяти будь-хто з 10 000 співробітників незалежно від посади, технічних можливостей чи географії. Долучитись до ініціатив і дізнатись більше про програму співробітники Kernel можуть у корпоративному Telegram-каналі «Життєстійкість. Сила в тобі».

«Ми активно залучаємо колег з різних міст, містечок, селищ. Для інформування розміщуємо плакати з QR-кодами, використовуємо телеграм-канали. Довкола ініціатив в межах проєкту створюються комʼюніті, де учасники активно підтримують одне одного» — Валентина Грінченко, кураторка проєкту.

Понад 3 000 людей взяли участь у заходах, присвячених психічному здоров’ю. Понад 2 200 доєднались до спортивних ініціатив. Майже 1 500 залучені до соціальних активностей, а творчі напрямки надихнули більше ніж 2 700 працівників. Це не просто цифри, це — історії маленьких і великих змін.

«Наприклад, у кроковому марафоні наш охоронець з елеватора Арсен проходив по 70 тисяч кроків на день. І вся група стежила за його результатами, ніби за супергероєм. Ще одна колега під час крокового марафону схудла на 4 кг. Також ми провели інтервʼю з колегами, які займаються спортом. Назбиралось багато цікавих історій. Це надихає! Особливою популярністю користуються заходи з участю HRD компанії Наталії Теряхіної. На її вебінари про здоровий спосіб життя, як поєднувати роботу та спорт, завжди доєднуються тисячі колег.

Ми уважно стежимо за запитами колег і реагуємо швидко. Організували зустріч з експертами по інклюзивності та безбар’єрності, яка масштабувалася в електронний курс. Попереду — заходи з фінансової безпеки, нові марафони та багато іншого» — резюмує Валентина.

Вже четвертий рік поспіль Kernel запрошує студентів та випускників до навчання у своєму освітньому проєкті Open AgriTech University (OAU).

Старт цьогорічного сезону відзначили традиційним святковим відкриттям та оновленим форматом, який повністю відповідає технологічному вектору розвитку Kernel як сучасного лідера в галузі AgriTech.

Open AgriTech University від Kernel — це освітній проєкт для молодих фахівців зі сфери агро- та переробної харчової промисловості. Перший сезон стартував перед початком повномасштабного вторгнення.

Протягом трьох років понад 300 студентів вже долучилися до навчання в Kernel, з яких 80 успішно працевлаштувалися у компанії. На новий 4-й сезон отримали близько 500 заявок.

На урочисту церемонію відкриття завітали понад 160 гостей, серед яких менеджмент компанії, студенти та випускники попередніх сезонів, представники освітніх закладів та партнери проєкту.

Під час вітальної промови Євген Осипов, CEO Kernel, зазначив: «Україна має не лише унікальний агропотенціал, а й — найголовніше — талановитих людей, які рухають галузь уперед. Цього року наша компанія відзначає своє 30-річчя, тож ми як ніхто інший знаємо про це. Сьогодні агро — це і агрономи, і механізатори. Це працівники елеваторів, енергетики. Сьогодні агро — це IT, це Data Science і штучний інтелект. Це логістика, інфраструктура, HR, фінанси і багато іншого. Для того, щоб підтримувати цю екосистему, потрібні фахівці всіх спеціальностей. Їхні навички мають бути на дуже високому рівні, щоб бути конкурентними і розвивати індустрію. І наш освітній проєкт працює на цю мету вже зараз».

У рамках заходу відбулася панельна дискусія з директорами напрямків Kernel. Студенти мали можливість поставити запитання та отримати цінні поради щодо кар’єрного розвитку від Наталії Теряхіної, директора з персоналу, Сергія Волкова, фінансового директора, та Миколи Мірошниченка, директора з логістики.

Зокрема, Наталія Теряхіна підкреслила: «Ми шукаємо дійсно мотивовану молодь, адже бажання розвиватися — вирішує все. У Kernel є середовище, люди, умови та можливості, які сприяють розвитку та реалізації справжніх ідей, тому ми відкриті для молодих фахівців, яким відгукуються наші цінності і ділимося з ними нашою експертизою. OAU — це шанс потрапити на роботу до найбільшої агротех компанії навіть без досвіду або ж набути знання нового часу і посилити ними інші компанії на ринку. Для цього ми адаптували програму й одразу залучаємо студентів на стажування, щоб вони пробували, вчилися і ставали частиною українського агро».

Новий сезон OAU привніс кілька нововведень, порівняно з попередніми роками. Так, до переліку навчальних спеціальностей додалася ще одна — «аналітик даних», що є важливою професією для агробізнесу в умовах цифрової трансформації. Спеціальність поєднує роботу з великими даними, прогнозування та автоматизацію процесів.

Крім того, набір на навчання за напрямом виробничих активів — спеціальності для олійноекстракційних заводів — тепер здійснюється протягом всього року. Також навчальна програма передбачає активну практику, де студенти виконують реальні завдання на підприємствах, одразу перетворюючи теоретичні знання на практичні фахові навички.

Open AgriTech University — це освітній проєкт для студентів 3-5 курсів профільних спеціальностей або випускників, які завершили ВНЗ протягом останніх 3 років.​ Програма створення для підвищення кваліфікації молодих фахівців та зміцнення агропереробного сектору Україну. Навчальні програми об’єднані за 8 спеціальностями:  інженер АСК ТП; енергетик; агроном; інженер-механік агробізнесу; інженер-механік заводу; інженер-технолог служби якості; інженер технолог олії; аналітик даних.

Для того, щоб стати учасником проєкту, необхідно заповнити анкету на сайті https://oau.kernel.ua/  Потім пройти вступний тест та співбесіду з експертами галузі та майбутніми наставниками.

Випускники проєкту отримують актуальні знання та навички, що дозволяють стати затребуваними фахівцями, а агроіндустрія — нове покоління професіоналів, готових застосовувати передові технології та інноваційні рішення.

Сьогодні герої живуть не в книгах або фільмах, вони зовсім поряд: рятувальники, медики, волонтери та, перш за все, наші сміливі воїни. Але навіть героям потрібна підтримка та турбота. Саме тому був створений Корпоративний волонтер — проєкт, спрямований на допомогу пораненим бійцям, які перебуваються на реабілітації у лікарнях країни.

До проєкту Корпоративний волонтер приєдналось чимало небайдужих співробітників Kernel. Серед них фахівчиня з обліку закупівель Ірина Коломієць, яка відвідала вже 53 бійці, і кожна зустріч — це окрема історія, часом складна і болісна.

— Ірино, що стало поштовхом для того, аби допомагати іншим?

— Коли почалося повномасштабне вторгнення, ми з родиною почали допомагати людям, які тікали з окупованих територій. Ми приймали їх вдома, давали притулок на день-два, годували, забезпечували одягом і допомагали рухатись далі. Згодом мій чоловік також долучився до волонтерства: допомагав розвозити гуманітарну допомогу від церкви.

А згодом у Kernel стартував проєкт «Корпоративний волонтер», і я зрозуміла, що хочу бути його частиною. У якийсь момент я сказала собі: «Хто, якщо не я?». І почала відвідувати поранених у лікарнях. Нам надсилають списки військових, які потребують підтримки, і ми їздимо до них, передаємо пакунки відновлення, спілкуємося, слухаємо їхні історії.  Знаєте, їм це дуже потрібно. Вони хочуть турботи, уваги, хочуть поговорити, розповісти про своє життя.

— Ці розповіді…що в них?

— Розповідають про свої родини, дітей, роботу. Проте після пережитого повернутися до мирного життя їм дуже складно. Багато хто зізнається, що хоче назад до своїх побратимів на передову. Їм бракує тієї єдності, атмосфери бойового братерства. Побратими — це теж уже сімʼя.

Але трапляються історії, від яких аж ком до горла підступає. Наприклад, коли я познайомилась з бійцем Юрою з Донецька, він мав дуже важке поранення. Деякий час його вважали загиблим. Після ворожої атаки, він отримав травми ніг. Аби вибратись звідти, де їх «накрили», Юра 14 днів повз полем бою. Він їв сніг, щоб вижити, не мав жодних орієнтирів. І навіть уже був готовий накласти на себе руки, аби не потрапити в полон до росіян. Але йому вдалося доповзти до наших. Його врятували, швидко надали допомогу, хоч і довелося ампутувати ногу. Зараз він проходить реабілітацію. Він дуже світла і неймовірно сильна людина, пише пісні, дуже талановитий.

— Що воїни говорять про свої плани після реабілітації? Можливо, діляться мріями?

— Найбільше вони мріють повернутися на фронт. Усі, кого я зустрічала, кажуть одне: «До кінця». Навіть ті, хто залишився без кінцівок, думають не про цивільне життя, а про боротьбу. Хоча, звичайно, є ті, хто через травми не може повернутися. Ми допомагаємо їм знайти себе в мирному житті. Навіть запустили спеціальний телеграм-канал, де ветерани можуть знайти корисну інформацію та актуальні вакансії за своїми можливостями.

— Чи звертаються військові, яких ви відвідували, до вас повторно?

— Так, буває. Одного разу хлопець, якого я відвідувала у районній лікарні, подзвонив і сказав: «Мене перевели у Вінницю. Якщо можна, приходьте ще раз». Потім він телефонував ще, розповідав, як справи. Деякі військові додають мене в друзі у Facebook, надсилають фото у костюмі з набору відновлення, дякують. Це дуже гріє душу.

Спілкування з волонтерами — це дуже важливо для воїнів. Вони наче діти, їм бракує уваги, тепла, простих людських розмов. Коли я телефоную вперше, часто вони насторожені: «А хто ви? Звідки у вас мій номер?». Тут треба обережно пояснити, хто ми та чому хочемо їх провідати, тоді вони поступово відкриваються.

Є, звісно, винятки. Декілька бійців відмовилися від допомоги — їм просто було важко прийняти свою ситуацію. Але більшість дуже вдячні. І для мене це найголовніше — знати, що наша підтримка дає їм сили рухатися вперед.

Коли спілкуюсь з хлопцями, то жартома кажу, що напишу про них книгу. Вони сміються. Але насправді кожна історія дійсно цікава та особлива, тож заслуговує на те, аби її почули.

Дякую вам за вашу працю і за те, що ділитесь цими історіями.