Позначка: співробітники

Уявіть ситуацію: ви зробили помилку на роботі, але ніхто не надав вам зворотного зв’язку. Через це ви продовжуєте діяти у звичний спосіб, не усвідомлюючи, що можна робити по-іншому, що можна покращити.

Або навпаки: ви проявили ініціативу, запропонували рішення, яке допомогло заощадити час і ресурси, але керівник залишив це без уваги. Як це вплине на вашу мотивацію? Чи буде зрозуміло, в якому напрямку варто рухатись далі? У Kernel ми віримо, що зворотний зв’язок — це не формальність, а один із найпотужніших інструментів підтримки, визнання та розвитку. Саме тому компанія розвиває культуру фідбеку — своєчасного, регулярного, тактичного та послідовного — щоб допомагати одне одному зростати, щодня.

Чому це важливо?

Зворотний зв’язок має велике значення з обох сторін — він допомагає як відзначити успіхи, так і своєчасно коригувати можливі напрямки для покращення. Коли співробітнику говорять, що саме він зробив добре — це підсилює мотивацію, додає впевненості й бажання розвиватися.

Коли співробітнику дають зворотній зв’язок, що можна зробити інакше — це допомагає скоригувати дії, побачити інший підхід і не повторювати помилок. Без зворотного зв’язку працівник залишається у невизначеності: незрозуміло, чи його робота цінна, чи рухається він у правильному напрямку.

Позитивну роль фідбеку підтверджують і дослідження*:

• команди з регулярним фідбеком на 31% ефективніші
• працівники, які постійно отримують персоналізований зворотний зв’язок, на 27% більш залучені і на 25% продуктивніші;
• 80% працівників, які стверджують, що минулого тижня отримали значущий відгук, повністю залучені в роботу
• у компаніях, де надають зворотний зв’язок про сильні сторони співробітників, плинність кадрів на 14.9% нижче, ніж у компаніях, де працівники не отримують фідбеку взагалі

 

«Я впевнена, що постійний, своєчасний тактичний зворотний зв’язок має дуже велику силу та є реальним ресурсом для зростання. Правильний фідбек — це не “оцінка зверху”, а підтримка, яка відкриває очі», — наголошує Ольга Кулик, куратор програми.

Зворотний зв’язок у Kernel — це не лише про взаємодію між керівником і підлеглим. Це частина командної культури, яка стосується всіх рівнів — від агронома до топменеджера. Вчасна розмова, підтримка чи коментар  від колеги поруч дуже важливі для ефективної роботи.

Зворотний зв’язок як частина щоденної взаємодії

У Kernel ми прагнемо до того, щоб зворотний зв’язок став звичною робочою практикою — не раз на рік, а впродовж усього робочого процесу. Щоб розвивати культуру фідбеку, компанія проводить вебінари, workshop, бізнес-ігри та обговорення.

Так, у березні та квітні ми провели серію вебінарів «Побудова культури зворотного зв’язку та визнання» від експертки Наталії Шеремети. У цьому місяці співробітники завершують дистанційний курс «Інструменти зворотного зв’язку та визнання» — із конкретними інструментами, тренажером на кейсах та сінемалогією. Також зараз у Kernel відбуваються зустрічі із керівниками в межах річної оцінки компетенцій. Це можливість обговорити результати, дати зворотний зв’язок і сформувати плани на майбутній рік.

Навчання з фідбеку у 2025 році

В 2025 році ми вже провели серію навчань зі зворотного зв’язку, але не зупиняємось і продовжуємо розвиток цього напрямку:

• Вебінари з зовнішніми експертами – 3
• Вебінари від Директора з управління персоналом Наталії Теряхіної – 1
• Дистанційні курси – 2
• Бізнес ігри – 27
• Вікторини для закріплення матеріалу – 1

• 508 співробітників пройшли навчальні курси. Навчання триває
• 1634 — відвідали вебінари із зовнішніми експертами
• 175 — взяли участь у бізнес-грі «На Олімпі». Навчання триває

Зворотний зв’язок — це простий, але потужний інструмент, який допомагає нам працювати краще, розвиватися, підтримувати одне одного й будувати довіру в команді. Він корисний усім: тим, хто тільки починає кар’єру, і тим, хто керує підрозділом. Тож не чекайте офіційної наради — скажіть колезі, що він добре впорався, або покажіть, як можна краще. Це і є культура, яку ми формуємо разом.

*Джерела

Gallup. A Great Manager’s Most Important Habit.

Gallup. The Secret of Higher Performance: how integrating employee engagement and strengths boosts both.

«Кожна поїздка — це історія, яку неможливо забути»

Менеджерка із закупівель Кропивницького офісу Катерина Неізвєстна — активна учасниця проєкту Kernel «Корпоративний волонтер». Вона відвідує поранених бійців, які перебувають у госпіталях у Черкасах, Білій Церкві, Дніпрі та інших містах. Сьогодні Катерина ділиться своєю історією волонтерки, історією про щирі емоції, несподівані зустрічі, вдячність і віру в людей.

— Катерино, розкажи нашим читачам про початок твого волонтерського шляху.

— У волонтерську програму «Корпоративний волонтер» компанії Kernel мене запросили колеги. Тетяна Караваєва першою сказала: «Це твоє, тобі варто спробувати». Якщо чесно, спочатку я довго вагалася. Не знала, як буду розмовляти з пораненими, що можна говорити, а чого не варто. Не уявляла, чого чекати від першої зустрічі з хлопцями. Але вирішила спробувати. Згодом страх зник, і я відчула, що це — моє.

— Щоб спілкування з пораненими потрібні певні навички? 

— Волонтери мають бути трошки психологами для поранених. Тож аби ми розуміли, як спілкуватись, як правильно реагувати на певні моменти, нам допомагають кваліфіковані психологи, особливо на початку. З нами проводили збори, консультації, онлайн-лекції. Ми розбирали типові ситуації, ділилися пережитим, підтримували одне одного. Я дізналася, як правильно поводитися в госпіталях, як обирати слова, які емоції показувати, а які потрібно стримати. Це допомогло мені не розгубитися у складні моменти. Зараз стало легше, але кожна зустріч — це все одно велике емоційне навантаження. Бувають і радість, і сум, і шалене натхнення, і сльози, і здивування, і багато іншого.

— Як проходять візити до військових?

— Я зазвичай їжджу одна, мені так зручніше: люблю дорогу, люблю спілкуватися. Перед поїздкою телефоную хлопцям, знайомлюсь, розповідаю, хто я. Не всі одразу відповідають. Особливо військові, які служили на «передку». Часто з підозрою ставляться до дзвінків із незнайомих номерів, питають, звідки взяла їхній номер. Але, коли пояснюю, що я з компанії Kernel, що ми передаємо реабілітаційні набори, контакт встановлюється.

Якщо раптом не можу додзвонитися, зв’язуюсь з медсестрами. У Білій Церкві мене вже знають, тому допомагають швидко. Я стараюсь планувати так, аби за день відвідати кілька хлопців. Буває, встигаю завітати до п’яти-шести.

Kernel надає нашим військовим реабілітаційні набори. Там усе, що потрібно: спортивний костюм, піжама, капці, гігієна тощо. Я завжди уточнюю розміри, зазвичай прямо телефоном. Хлопці здивовані, що їм персонально щось передають. Кажуть: «Це все мені?» І коли відкривають пакунок, усміхаються, як діти, починають розглядати все, приміряти. Це дуже приємно бачити.

Але головне — навіть не речі, а увага. Їм важливо, що до них приїжджають, що їх слухають. Вони виговорюються. Іноді просто мовчимо разом. Присутність — це вже підтримка.

— Дуже хочемо почути історії, які особисто тебе зворушили.

— Одного разу я приїхала до хлопця в Білій Церкві, він був після важкого поранення, обидві ноги та руки в апаратах. Ми зідзвонились заздалегідь, але коли я прийшла, він розплакався. Виявилось, що хлопець — сирота, до нього ніхто не приходив, і він цього навіть не очікував. От так ми просто сиділи з ним і плакали. А потім сказав, що хоче встати з ліжка, щоб подякувати. Я просила не підводитись, бо йому це було непросто. Але він сказав: «Це моя повага до вас». І встав. Це було сильно.

Інший хлопець, до якого я завітала одного разу, не мав руки, але наполіг зробити мені каву. Однією рукою. Казав, що вже навчився все робити сам і хоче показати. Це була його демонстрація сили, самоповаги. І я була вражена, як у нього все виходило.

А колись завітала до хлопчини, він спустився вниз, аби мене зустріти. Сказав: «Давайте я допоможу донести пакунки». А сам з паличкою. Я відповіла: «Та нічого, я донесу сама». І тут він прибрав паличку й почав стрибати на одній нозі — показував, що він сильний. Потім виявилось, що в нього були складні операції на очах. Наша зустріч була для нього однією з перших прогулянок на вулиці. Він спустився, бо просто хотів побачити світ.

У Черкасах був кумедний випадок. Кілька хлопців з однієї бригади лежали на різних поверхах, але не знали, що служили разом. Зустрілися випадково, коли я до них приїхала. Поки спілкувались, виявилося, що знають одне одного суто за позивними. Вони працювали на звʼязку, прикриваючи одне одного, і лише тут побачились. Почали обійматися, стрибати, як діти. Потім ми ще довго розмовляли, пили чай, фотографувалися, аж поки не стемніло й мені не треба було повертатись.

— Чи правда, що ці знайомства виростають у дружбу?

— Після знайомства багато хлопців підтримують зв’язок. У мене в телефоні вони всі підписані зі спеціальною позначкою. Дзвонять, пишуть, вітають зі святами. Деякі знову потрапляють у госпіталі й знову звертаються за допомогою, уже сміливіше.

Один хлопець, який проходив лікування в Кропивницькому, зустрів там дівчину-аптекарку. Потім надсилав фото з протезом, де був у футболці Kernel, розповідав, що планує одружитися. А ще обіцяв зайди до нас у гості на каву.

Ще один військовий передав мені ікону Божої Матері перед тим, як вирушити на фронт. Ікона старовинна, дуже гарна. Ми повісили її в одному з кабінетів. Тепер це наш оберіг.

— Волонтерство — це для тебе сила та натхнення?

Я дуже добре розумію тих, хто боїться починати волонтерити. Я теж боялася. Але треба просто зробити перший крок. Зателефонувати, запитати, дізнатися. Насправді це дуже просто. А коли бачиш очі хлопців, розумієш, що все не дарма. Вони дарують нам удвічі більше, ніж отримують.

На сьогодні я вже відвідала 47 бійців і кожна поїздка для мене сповнена емоціями. Я завжди дзвоню колегам або чоловіку, коли повертаюся, просто поділитися. До речі, чоловік зі мною теж волонтерить. З 2023-го року ми разом беремо участь у діяльності спільноти «Супи від матусь». Там ми закуповуємо овочі, сушимо їх, фасуємо набори для супів і борщів, а потім передаємо військовослужбовцям на різних напрямках. Тож волонтерство — це у нас сімейне.

А ще багато важить відчувати підтримку від колег. Усі ми — одна команда. Ми обмінюємося досвідом, щось одне одному підказуємо. Я дзвонила колегам з Вінниці, з Черкас, з Кременчука. Ми ділимося наборами, координуємо маршрути. Це справжнє волонтерське братство.

Дякуємо, Катерино, за твою неймовірно чутливу розповідь. Дякуємо за твій внесок в нашу Перемогу!

Kernel — це не лише сучасні технології, масштабна інфраструктура та інновації в агро. Це — потужна команда, цінності, взаємопідтримка. І серед цієї команди є люди, які десятиліттями працюють у компанії, проходять із нею етапи трансформацій, росту та викликів.

Продовжуючи серію постів до 30-річчя Kernel ми знайомимо вас з  нашими колегами Дивізіону виробничих активів: начальницею зміни Ларисою Гогою, начальницею вимірювальної виробничої лабораторії Світланою Стягайло та головним юрисконсультом Романом Шушняєвим — людьми, які щодня створюють якість і стабільність, надихають свої колективи та живуть тим, що роблять.

— Ларисо Андріївно, розкажіть, як починалась ваша робота в Kernel?

— У 1982 році я вступила до Вінницького політехнічного технікуму за спеціальністю «технологія жирів і жирозамінників». А з 1986 року, одразу після розподілу, почала працювати на олієекстракційному заводі у тоді ще Кіровограді. І з того часу, уже майже 40 років, я не змінювала підприємство, сьогодні це Кропивницький ОЕЗ. Насправді я дуже ціную те, що пройшла тут такий довгий шлях.

Спочатку я працювала апаратником рафінації, потім заочно здобула вищу освіту в Харківському політехнічному університеті й почала працювати начальницею зміни. Мені завжди подобалося бути в колективі, спілкуватися з людьми, досягати результатів разом. Це велика частина мого життя.

— Ваша кар’єра тісно пов’язана з агропромисловістю. Чому обрали саме цю галузь?

— Мені з дитинства подобається все, що пов’язано з природою. А соняшник — це взагалі окрема любов. Думаю, вибір професії був немов покликанням. Ще в школі з нами проводили профорієнтаційні зустрічі, розповідали про спеціальності і тоді я, мабуть, просто відчула, що агропромисловість — це моє.

Зараз не уявляю себе поза тим, чим займаюся. Це стало частиною мене: моя робота, мій колектив.

— Ви працюєте в компанії досить давно. Що змінилося за ці роки, а що залишилося незмінним?

— Змін дуже багато: технологічних, організаційних, інформаційних. Якщо порівняти, як усе виглядало в 80-х і як працюємо зараз, — це “небо і земля”. Зараз усе швидше, точніше, сучасніше. Наприклад, у нас нещодавно відкрився новий цех гідратації олії. Процес його запуску був надзвичайно динамічним, і тепер ми вже бачимо результати.

Також суттєво оновився підхід до документації, обліку, аналітики. Впроваджуються нові програми, усе компʼютеризовано. Ми використовуємо аналізатори якості, нові системи обліку по шроту.

Але є те, що не змінюється: підтримка в колективі, повага одне до одного, бажання рости та вдосконалюватись.

— А як ви адаптуєтесь до нововведень?

— Це окрема історія. Дуже допомагає навчання у Kernel Hub. Інформації багато: і відео, і текстові матеріали. Коли стикаєшся з новим викликом, починаєш шукати відповіді, навчаєшся, пробуєш ще раз. І знову працюєш, уже впевнено. Головне — мати бажання. А коли ти в команді, яка має спільну мету, усе можна подолати.

— Розкажіть трохи про вашу команду. Що для вас важливо в колективі?

— На мою думку, щоб команда була ефективною, потрібні взаємопідтримка, взаєморозуміння, одна мета. Тоді ми рухаємось уперед. Я мала досвід бути наставником для молодих колег. Це дуже надихає, коли бачиш, як ті, кого навчав, зростають, стають керівниками. Приємно бачити, як команда розвивається, і розуміти, що я також сприяю цьому.

— Світлано Іванівно, як розпочався ваш шлях у компанії Kernel?

— Я прийшла на завод у 2009 році на позицію лаборанта-правовідбірника. Тоді це ще не був завод компанії Kernel. А вже у 2011 році, коли Українська Чорноморська індустрія стала частиною Kernel, почалась моя історія саме в компанії. І от уже повних 14 років я з нею.

Починала з відбору зразків насіння, проведення базових аналізів. Але кар’єра швидко пішла вгору: через пів року я стала старшим лаборантом хіманалізу, а згодом — інженером сировини. Було навіть таке, що лабораторію тимчасово передавали іншій юридичній особі, але я вирішила залишитись в Українській Чорноморській індустрії і не помилилася. У 2014 році, завдяки підтримці моєї керівниці Наталії Іванівни, я стала начальником лабораторії, і працюю на цій посаді до сьогодні.

— Чому обрали саме лабораторну роботу?

— У мене технологічна освіта, тож коли зʼявилася вакансія на заводі, я ні секунди не сумнівалась. Мені це цікаво. Почала розвиватися, з’являлися нові задачі, нові інструменти. У Kernel є всі умови для зростання: хочеш — вчишся, тебе підтримують, направляють на навчання. Це дуже цінно.

— Що змінилося у вашій роботі за ці роки?

— Дуже багато. Якщо говорити про лабораторію, то ми пройшли шлях від паперових журналів до повноцінної автоматизації. Сьогодні працює програма «смарт-лабораторія», яка дозволяє автоматично формувати результати аналізів, без ручного підрахунку в Excel чи блокнотах. Усе в електронному вигляді, з інтеграцією в системи. Це значно спростило роботу і зменшило кількість помилок.

Зміни спочатку сприймаються людьми обережно: «Навіщо нам це, ми і так працювали». Але коли починаємо стажуватися, пояснювати, навчати, з часом бачимо, що воно дійсно полегшує життя. І вже самі дивуємось: як ми раніше без цього обходились?

— Розкажіть про вашу команду.

— У нас стовідсотково жіночий колектив. Не тому, що ми не хочемо працювати з чоловіками, просто хлопці в нашому регіоні часто вважають лабораторну роботу важкою. Але жінки справляються чудово.

Я завжди намагаюся бути відкритою. Кажу своїм дівчатам: «Є проблема — приходьте, поговоримо. Маєте ідею — поділіться. Якщо бачите, де можна вдосконалити роботу, пропонуйте, що можемо зробити краще». Ми всі — не тільки працівниці, ми ще й мами, дружини, доньки. І треба розуміти, що іноді людину треба просто вислухати, підтримати. Тому ми трохи більше одна для одної, ніж колеги. Зараз складний час: повітряні тривоги, коли ми змушені зупиняти роботу з безпекових міркувань. Тому дуже важливо, щоб друга зміна підхоплювала те, що не встигла перша. Без цього ми не зможемо вижити як команда.

— Що вам найбільше подобається у роботі?

— Робота з людьми. Команда постійно змінюється: хтось іде в декрет, хтось приходить новий. І кожного разу, коли йдеш на роботу з людьми, то ти готовий до всього. Це не рутина, це — життя.

А ще подобається постійний розвиток. Ми не стоїмо на місці. Упроваджуємо нове, тестуємо, вдосконалюємо. Щось зробили і вже думаємо: «А як ще краще?». Це заряджає. І коли знаєш, що завтра на тебе обовʼязково чекає щось цікаве, — на роботу хочеться йти.

— Романе Миколайовичу, з чого почалась ваша карʼєра в Kernel?

— Так склалось, що Kernel прийшов до мене, а не я до Kernel. У 2009 році компанія починала проєкт на базі одного з елеваторів у Миколаївській області. Їм був потрібен фахівець, який супроводжуватиме питання землевідводу для будівництва водозабірних свердловин. Я спеціалізувався саме на юридичному регулюванні земельних відносин, тож міг бути корисним. Із цього й почалась моя співпраця з Kernel, яка тримає й досі.

— Чому ви обрали саме правову галузь?

— Ну, по-перше, мені завжди подобалась юриспруденція, ще зі школи захоплювався історією, гуманітарними науками. Тож юридична галузь була для мене закономірною. А по-друге, у 2009 рік співпраця з великим клієнтом, таким як Kernel була мені дуже цікава. У Первомайську на той час Kernel був як щось на кшталт Coca-Cola для Києва — велика компанія з багатьма перспективами.

— Як змінилася компанія за ці роки? 

— Компанія дуже зросла. З’явилися нові напрямки, нові люди, логістика змінилась. Але головне — збереглась гнучкість. Незважаючи на виклики, ковід, повномасштабне вторгнення, компанія адаптується до нових умов. І ми вчимось адаптуватись разом з нею.

— Що для вас є прикладом такої гнучкості?

— Kernel починався з елеваторного господарства, зберігання. Але перейшов до виробництва, вирощування, і наче замкнув цикл. Зараз уже йде далі, у виробництво електроенергії. Це логічна еволюція.

Ну й гнучкість у робочих процесах. Наприклад, під час запуску ТЕС ми мали ковід. Іноземні фахівці не могли приїхати. Ми налагоджували запуск онлайн, самостійно підбирали фахівців, щоб запустити станцію. Під час блекаутів, коли нас не під’єднували до мережі, ми переналаштували обладнання й самостійно забезпечували електрику на заводі. І завод не зупинився.

Оце й є гнучкість: бачити, що змінюється навколо, і не ігнорувати це, а адаптуватись.

— Що допомагає бути гнучким, швидко адаптуватись, сприймати перешкоди як виклики?

— Просто ми тут всі такі. Ми постійно на звʼязку, готові разом вирішувати проблеми. Директор, фахівці, заступники, керівники відділів — усі комунікують. Робота без цього неможлива. І в нас комунікація спокійна, у будь-якій формі: усно, телефоном, електронкою. Коли є внутрішня підтримка, жодні зовнішні виклики не здаються такими складними.

Щиро дякуємо за розмову! Бажаємо натхнення, підтримки  і багато нових приводів для професійної гордості.

Події останніх років принесли чимало викликів. Ми живемо в стані постійної напруги та стресу, змінюємо звички, вчимось адаптуватися та бути резильєнтними, наскільки це можливо. У такі моменти особливо важливо мати простір, де можна подбати про себе та отримати підтримку. Саме для цього в Kernel створений проєкт «Життєстійкість. Сила в тобі» — ініціатива, що допомагає працівникам підтримувати своє психічне, фізичне та емоційне здоров’я.

Значним приводом для гордості за наш проєкт є чергова відзнака міжнародної премії Learning Excellence Awards “Function Award of Merit”, яка відбулась у Лондоні в квітні 2025. Попередній Grand Prix міжнародного конкурсу HR Brilliance Awards ми отримали на початку 2025 року.

Відзнака Merit присуджується фіналістам конкурсу, чиї рішення були визнані журі високоякісними, інноваційними та масштабованими прикладами впровадження навчальних програм.

Для зручного користування, на нашій платформі дистанційного навчання Kernel HUB ми зберігаємо всі матеріали. Вже зараз маємо 66 годин практичного контенту, що включає вебінари, записи зустрічей, електронні курси, відеозаняття з фізичними вправами. Це відео від найкращих експертів України, які діляться знаннями у різних сферах. Особливою увагою користуються курси від Наталії Байкалової  та Петра Чорноморця. І це не просто проєкти, а багатомодульні глибокі програми, які включають не лише інформування, а також практики.

До прикладу, курс Наталії «Профілактика синдрому емоційного вигорання під час війни» — це декілька повноцінних модулів, де ми говоримо про:

• діагностику рівня та чинники емоційного вигоряння
• стресову втому, синдром професійного та емоційного вигоряння
• способи виходу з синдрому професійного вигоряння та персональної стратегії роботи з цим явищем
• нормативні і небезпечні погіршення станів. Континуум психічного здоров’я
• ознаки вразливості психіки, при яких варто звертатися до спеціаліста та Техніки самодопомоги.
• типи трудової мотивації, причини мотиваційних криз: та пошук мотиваційних компенсаторів

6-місячна програма з 12 інформаційних блоків від Петра Чорноморця. «Стрес. Мотивація Життєвий баланс» дозволяє якісно опрацювати:

• типи автоматичних стресових реакцій
• гормони та нейромедіатори стресу
• стресостійкість і хронічний стрес
• віднайти опори для взаємодії зі стресом, безсонням, знайти життєвий баланс
• працювати з багатозадачністю, рівнем та якістю мотивації, а ще як зменшити кількість помилок

«Учасники програми Життєстійкість. Сила в тобі» обирають формат, який їм підходить: хтось із задоволенням бере участь у крокових марафонах, комусь ближчі фоточеленджі чи сезонні активності, як-от новорічні марафони. Наші вебінари завжди практичні. Люди пробують техніки, вправи, створюють нові звички, тобто не просто слухають, а навчаються дбати про себе в реальному житті. Це і є та сама внутрішня опора, яку ми хочемо дати» — Валентина Грінченко, кураторка проєкту.

Результати, які надихають

Також компанія забезпечує безкоштовні консультації з психологом для всіх працівників без обмежень. За весь час програми це більше 3 095 годин і запит продовжує зростати. За такої можливості кількість звернень до психолога зросла втричі. На 70% зросла кількість звернень колег з сільської місцевості. Окрім того ми розвиваємо спільні проєкти, у яких психологи працюють з ветеранами, дружинами та родичами колег, які перебувають на війні.

Участь у проєкті може взяти будь-хто з 10 000 співробітників незалежно від посади, технічних можливостей чи географії. Долучитись до ініціатив і дізнатись більше про програму співробітники Kernel можуть у корпоративному Telegram-каналі «Життєстійкість. Сила в тобі».

«Ми активно залучаємо колег з різних міст, містечок, селищ. Для інформування розміщуємо плакати з QR-кодами, використовуємо телеграм-канали. Довкола ініціатив в межах проєкту створюються комʼюніті, де учасники активно підтримують одне одного» — Валентина Грінченко, кураторка проєкту.

Понад 3 000 людей взяли участь у заходах, присвячених психічному здоров’ю. Понад 2 200 доєднались до спортивних ініціатив. Майже 1 500 залучені до соціальних активностей, а творчі напрямки надихнули більше ніж 2 700 працівників. Це не просто цифри, це — історії маленьких і великих змін.

«Наприклад, у кроковому марафоні наш охоронець з елеватора Арсен проходив по 70 тисяч кроків на день. І вся група стежила за його результатами, ніби за супергероєм. Ще одна колега під час крокового марафону схудла на 4 кг. Також ми провели інтервʼю з колегами, які займаються спортом. Назбиралось багато цікавих історій. Це надихає! Особливою популярністю користуються заходи з участю HRD компанії Наталії Теряхіної. На її вебінари про здоровий спосіб життя, як поєднувати роботу та спорт, завжди доєднуються тисячі колег.

Ми уважно стежимо за запитами колег і реагуємо швидко. Організували зустріч з експертами по інклюзивності та безбар’єрності, яка масштабувалася в електронний курс. Попереду — заходи з фінансової безпеки, нові марафони та багато іншого» — резюмує Валентина.

Працювати пліч-о-пліч з однодумцями, бачити результати своєї роботи та зростати разом із компанією — це мотивує й допомагає долати виклики. А їх у спеціалістів діджитал чимало. До 30-річчя Kernel ми продовжуємо розповідати про досвід від двох різних «всесвітів»: спеціаліста з багаторічним стажем в Kernel та новачка.

Про перші кроки в професії, зміни, які відбулись і відбуваються в Kernel, та цікаві задачі розповіли керівниця групи підтримки користувачів 1С Наталія Куколь та розробник Front-End Олександр Романишин.

— Наталіє, як ви потрапили в Kernel? З чого все починалося?

— Мене запросив Максим Сорока, який тоді став керівником ІТ-відділу. Це був 2011 рік. Він знав, що я маю досвід роботи з 1С, і запропонував приєднатися. На той момент команда лише створювалась, а процеси налагоджувались. Дзвінки не припинялися ні вдень, ні вночі. Було складно. Але я залишилась через людей і через відчуття, що ми створюємо щось справді потрібне. Не хотіла підвести керівника, який у мене повірив.

— Як розвивалася команда підтримки 1С?

— Усе зростало поступово. Зараз це класна команда спеціалістів. Я дуже ними пишаюсь. Кожен — відповідальний, готовий допомогти. За ці роки ми вибудували структуру, яка працює. З’явився порядок, зрозумілі процеси, чітка взаємодія з іншими департаментами. Але найголовніше — наша атмосфера. Мені подобається, що всі дуже відкриті й готові допомогти, якщо знадобиться. Я можу сміливо написати керівництву, колегам з інших підрозділів та знати, що матиму відповідь. Немає надміру формальностей чи побоювань. Є питання — разом шукаємо розвʼязання.

— Які цінності важливі для вас у роботі?

— Моя життєва філософія —  стався до кожного клієнта, як би я хотіла, щоб ставились до моїх рідних. Якщо людина не може пояснити, що саме сталося, не біда, не треба її засуджувати. Треба вислухати, розібратися, допомогти. За кожним зверненням — жива людина, з проблемою, емоціями, запитом. І це треба враховувати.

— Що вам найбільше подобається у вашій роботі?

— Я дуже активна людина. Мені подобається динаміка, комунікація, виклики. Ніколи не знаєш, що буде наступного дня, і це тримає в тонусі. Ще мені дуже важливо бачити результат, коли завдяки нашій підтримці хтось зміг вирішити проблему, не зірвав дедлайн, або просто спокійно завершив робочий день. Це надихає.

— Олександре, як почався ваш шлях у Kernel?

— До команди я приєднався кілька місяців тому, і з самого початку був приємно здивований атмосферою. У перший тиждень роботи відчув підтримку. Якщо щось було незрозуміло, достатньо було запитати, я тут же отримував відповідь: «Давай разом подивимось». Таке ставлення дуже допомагає адаптуватися.

— Розкажіть трохи про ваш бекграунд. Як прийшли до фронтенду?

—  Усе почалось ще в школі. Я самостійно почав вивчати основи, створювати свої перші сторінки. Потім почав займатися фрілансом, розробляв невеликі проєкти, далі працював у продуктовій компанії, займався підтримкою й розробкою внутрішніх систем. Фронтенд для мене — це поєднання творчості й логіки. Треба створити щось візуально зрозуміле, але водночас технічно правильне. У Kernel я маю можливість розвиватися в цьому напрямку далі.

— З чим працюєте зараз?

— Працюю над проєктами, пов’язаними з польовими роботами. Один із основних напрямів — створення карт агронома та «паспорта поля». Це візуальні інструменти, які допомагають краще розуміти, що відбувається на полі: які культури вирощувались, які технології застосовували, які проблеми виникали. Усе відображається інтерактивно, і агроном бачить повну картину, це значно полегшує планування й ухвалення рішень.

— Що мотивує вас у роботі?

—  Те, що це не просто абстрактна розробка. Усе, що я створюю, має прикладне значення. Я бачу, що цим користуються люди на місцях, агрономи, менеджери, це впливає на результат їхньої роботи. Це мотивує, бо хочеться зробити зручніше, точніше, функціональніше. Також подобається глибина задач: потрібно не просто зробити красивий інтерфейс, а продумати логіку, пов’язану з даними, аналізом, ефективністю.

Дякуємо колегам за надихаючі історії. Дійсно, віра колег у людину може багато чого змінити, а підтримка з першого дня – окрилювати та мотивувати. Бажаємо колегам натхнення, цікавих задач та ідей для їх реалізації!

Залишатися технологічним лідером галузі — це постійно тримати руку на пульсі. І важливу роль у цьому відіграють диджитал інновації. Від автоматизації бізнес-процесів до аналітики та управління даними — команда спеціалістів Kernel Digital працює над тим, щоб компанія розвивалася ще швидше, ставала більш гнучкою та ефективнішою. До 30-річчя Kernel ми продовжуємо писати про людей, як найцінніший капітал, і які створюють історію компанії. Сьогодні ми підготували для вас цікавий метч від двох різних «всесвітів»: спеціаліста з 15-річним досвідом в Kernel та новачка в компанії.

Як цифрові рішення змінюють аграрну галузь, які виклики постають перед командою зараз — про  це розповів керівник відділу з підтримки користувачів та ІТ інфраструктури напрямків Юрій Слободський та бізнес-аналітик проєктів документообігу Людмила Дорош.

— Пане Юрію, яким був ваш шлях в Kernel? Що привело вас у діджитал галузь?

— У компанії я працюю вже понад 15 років. Починав як IT-спеціаліст на Полтавському олійноекстракційному заводі. Памʼятаю, що шукав стабільне місце роботи, де мені буде цікаво. Я ще зі школи був захоплений технологіями. Колись це стало моїм хобі, а згодом переросло в професію.

Зараз розумію, що нічим іншим, напевно, і не займався б. Мені подобається, що робота в ІТ потребує постійно тримати усе в фокусі, слідкувати за тенденціями. Усе дуже швидко змінюється та оновлюється. Якщо раніше основним завданням було просто забезпечити стабільну роботу систем, то зараз акцент змістився на цифрову трансформацію, автоматизацію та безпеку. Змінюються не лише технології, а й підходи до управління ІТ-інфраструктурою.

— Коли хобі переростає в роботу — це чудово! Але це не відміняє викликів. Вони є?

— Найбільший виклик зараз повʼязаний із роботою з людьми. Зберегти команду в умовах невизначеності, підтримати їх, допомогти справлятися з викликами — це головне. Люди мають відчувати, що вони потрібні компанії.

За роки роботи вдалось зібрати особливу команду. Ми не просто колеги, а спільнота, яка поділяє єдині цінності. Ми пройшли довгий шлях разом, і для мене основне завдання зараз — зберегти цих людей. Знаєте, відшукати класного спеціаліста не так просто. Важливо, щоб людина мала вогник в очах, була захоплена своєю роботою. Тоді її можна «підхопити», підучити, спрямувати в правильному напрямку. Задача керівника полягає у тому, щоб бачити потенціал у нових спеціалістах, допомагати їм розвиватися. Кожен має шанс вирости в професійному плані, і ми намагаємося створювати для цього всі умови.

— Чим керуєтесь в роботі?

— Найважливіший принцип — чесність та відкритість. У тому, що я роблю, у стосунках з командою. Якщо є проблема, її потрібно обговорювати. Вважаю, що успішна співпраця будується на довірі. Також важливо не боятися змін і експериментів. Компанія дає нам можливість впроваджувати нові рішення, розвиватись. Навіть якщо щось не працює (усяке трапляється), це теж досвід.

— Що вам найбільше подобається у вашій роботі?

— Поєднання постійного розвитку та роботи з людьми. Подобається можливість впливати на розвиток компанії через технології. Ми зростаємо разом, і це дуже цінно.

— Пані Людмило, як почали свій шлях у Kernel?

— У компанії я працюю вже близько шести місяців. Мій випробувальний термін завершився на початку січня. Коли шукала роботу, Kernel привернув мою увагу саме як велика компанія з внутрішньою розробкою. Враховуючи мій досвід у великих холдингах, де внутрішнє ІТ розвивалось потужно, я знала, що саме тут можу розкрити свій потенціал.

Від вирощування агропродукції до логістики та експорту — це багатопрофільний бізнес, і для мене це стало дуже вагомим аргументом. Я розуміла, що тут зможу працювати з різними напрямками, розвиватися ширше, ніж будь-де до того. Це справді крок уперед — новий рівень і виклик.

— Як проходила адаптація в компанії?

— З перших днів я відчула, наскільки потужно працює HR-відділ: постійна підтримка, тренінги, знайомство з процесами. Навчальні програми допомогли зрозуміти, як працює компанія, які є внутрішні політики, як взаємодіяти з іншими підрозділами.

Мій керівник буквально «вела» мене в перші тижні — пояснювала, підтримувала, знайомила з ключовими людьми та процесами. Це дуже допомогло швидко влитися в команду. До того ж, кожного разу, коли я зверталася до колег, отримувала швидкий, чіткий фідбек. Це дуже важливо для новачка — відчувати, що ти не сам, і що твій запит важливий.

— Найяскравіші емоції та враження від команди Kernel це…

— Це враження від командної взаємодії. Я працюю з трьома напрямками: HR, агронапрямком та електронним документообігом. І всюди тісна співпраця, конструктивне спілкування, взаємоповага.
А ще — це культура навчання. Постійно є тренінги, дистанційні курси, доступ до внутрішньої бібліотеки. Спочатку я була здивована, але зараз якщо не отримую кілька листів на день з новими навчальними матеріалами, уже навіть дивно (усміхається).

— Які ваші професійні цілі на найближчий час?

— Зараз я працюю над чотирма проєктами. Для мене пріоритет — якісно впровадити всі рішення, завершити півріччя з позитивним фідбеком від колег і керівництва.

— Опишіть свою роботу трьома словами

— Рух. Навчання. Задоволення.

Рух, бо є щоденні виклики, нові завдання. Безперервне навчання, адже ІТ не стоїть на місці, і ти маєш бути в курсі всіх змін. І це задоволення, коли вивчаєш новий бізнес-процес, адаптуєш його під ІТ-рішення, запускаєш систему, і отримуєш відгук від колег: «О, клас, воно працює!»  Це і є результат, заради якого хочеться працювати.

Дякуємо за цікаві розмови та бажаємо натхнення!

Більшість керівників, які вперше отримують управлінську роль, потрапляють у типову, але глибоко хибну пастку. Вони намагаються довести, що гідні свого підвищення, і роблять це… виконуючи ще краще ту саму роботу, яку виконували раніше як експерти. Це не просто людська логіка — це фундаментальна управлінська помилка.

Проблема переходу: “працювати більше” замість “працювати інакше”

Підвищення часто сприймається як аванс довіри, який необхідно виправдати. І багато новопризначених керівників обирають найкоротший шлях — вони починають працювати ще більше, ще швидше, ще глибше в рамках своїх попередніх експертних задач.

Однак управлінська роль — це не про “більше”. Це про “інакше”. І це — головна трансформація, яку потрібно усвідомити.

Новий керівник не повинен ставати “суперекспертом”. Його завдання — вибудувати команду, яка здатна створювати результат. І це вже зовсім інша зона відповідальності:

• Організація процесів та результатів командної роботи
• Делегування і контроль
• Створення мотиваційного середовища
• Побудова ефективних комунікацій
• Міжкомандна взаємодія
• Управління змінами та командною динамікою

Це не лише нові знання — це нова ідентичність. І без її прийняття навіть найталановитіший експерт провалиться як керівник.

Як допомогти керівникам у момент переходу?

Саме для подолання цієї критичної фази ми створили програму «Школа управлінця» — системну платформу для підтримки фахівців, які вперше стають керівниками.

Наша мета — дати усвідомлення принципової зміни ролі, озброїти нових керівників потрібними інструментами та створити середовище для практичного зростання.

Структура програми:

– Мікронавчання з практикою: замість довгих лекцій короткі навчальні модулі з фокусом на негайне застосування знань у реальній роботі. Теми охоплюють:

• Основи менеджменту
• Лідерство та емоційний інтелект
• Активні комунікації
• Управління змінами
• Постановка цілей та планування

– Офлайн-сесії з розбором кейсів: учасники опрацьовують типові управлінські ситуації, вчаться ухвалювати рішення, давати зворотний зв’язок, вирішувати конфлікти та організовувати роботу команди.

– Спільнота керівників: ми створюємо підтримувальне середовище, де керівники можуть обмінюватися досвідом, ставити запитання, отримувати пораду від менторів та колег. Це — довгострокове джерело розвитку та натхнення.

«Важливо не лише знати теорію, а й вміти застосовувати її на практиці. Саме тому ми робимо акцент на кейсовому підході», – додає тренер проекту Наталія Аверіна.

«Школа управлінців» для мене — це не просто навчальна програма, а фундамент для моєї нової  управлінської ролі в Kernel. Вона допомагає швидше адаптуватися, розвивати свої менеджерські компетенції для ефективного управління командою. Адже перший період після призначення був досить неоднозначним — я точно знала, що треба робити для досягнення поставлених цілей перед командою, але було складно структурувати думки і отримати чітку відповідь на питання «як?». Зараз мені дуже допомагає участь у сильній професійній спільноті, де кожен проходить схожий шлях, може знайти підтримку та ідеї нових можливостей для зростання.

Усім майбутнім керівниками можу порадити мріяти, бажати, ставити цілі та рухатися до них невпинно. Адже робота над собою – найкращий проект у житті», — ділиться власним досвідом Тетяна Строй, керівниця адміністративної служби кластеру «Дружба Нова» Kernel.

Постійна система, а не разовий курс

Програма працює на постійній основі. У великій компанії, де понад 60% керівників призначаються внутрішньо, системна підтримка таких переходів є критичною. Ми вважаємо, що управлінське зростання — це не подія, а процес. Тому доступ до «Школи управлінця» мають як нові керівники, так і досвідчені, які прагнуть оновити знання чи адаптувати стиль управління до нових викликів.

«Головний індикатор успіху програми — це те, як її випускники розвиваються далі, як змінюється їхній стиль управління та наскільки ефективними стають їхні команди», — Сергій Тименко, керівник відділу управління знаннями Kernel та керівник проєкту.

Отже, підвищення — це ще не трансформація. Справжня зміна починається, коли експерт усвідомлює: тепер його завдання — не бути кращим працівником, а стати лідером, який формує кращу команду. І найкращий час, щоб допомогти цьому переходу — у перший день після призначення.