Юрій Пугач, Директор з управління виробничими активами: «Ми — єдиний механізм!»

Цього року Kernel святкує 30 років. І за цими роками — безліч історій, людей, рішень, проєктів. Ми знайомимо вас з Компанією через історії та розмови з керівниками напрямків, які були в епіцентрі подій, створювали, змінювали, запускали, будували. Це — історії нашої спільної сили.

Сьогодні говоримо з Юрієм Пугачем, керівником Дивізіону виробничих активів. Його шлях у Kernel — це про глибоке розуміння справи, масштабні задачі, енергію розвитку і, звісно, людей. А ще — цікаві факти та моменти, які формують не лише напрям, а й культуру Компанії.

Я долучився до Kernel у 2009 році як директор майбутнього Бандурського заводу. Ми з командою будували його два роки — це був шостий завод Kernel і перший, який Компанія побудувала самостійно. Після завершення будівництва мене запросили до Києва організувати Дивізіон виробничих активів.

Компанія стрімко розвивалась, робота кипіла в наших руках: ми з командою діджиталізували процеси, впровадили нові функції дивізіону, проводили акредитацію та сертифікацію об’єктів. Ми придбали завод УЧІ, а через пару років Придніпровський олійноекстракційний завод.

Наші активи ДВА — це постійний рух. Компанія розширюється, проводить реконструкцію та модернізацію елеваторів, заводів та обладнання активів в тому числі переходячи на зелену енергетику. Наприклад, наш перший завод — Полтавський ОЕЗ — наочний приклад, як Компанія інвестує в технологічність та розвиток своїх активів. Забезпечивши ПОЕЗ на 100% відновлювальною енергією з лушпиння соняшника, ми зменшуємо залежність від викопного палива та знижуємо викиди парникових газів. Ми не просто виробляємо соняшникову олію — ми робимо це з турботою про клімат.

Окремо варто зазначити, що вже під час повномасштабного вторгнення ми запустили новий завод в Старокостянтинові, який на сьогодні є найсучаснішим ОЕЗ в Україні та найбільшим у Європі. Це приклад сталого бізнесу та якісного стратегічного менеджменту навіть в умовах криз.

На даний момент Компанія має більше двох десятків елеваторів та 7 заводів.

— Ми придбали багато активів. Як проходила інтеграція? Адже на заводах уже працювали люди, часто з великим стажем.

— По-різному. Одні з наших перших дій — підходи до безпеки. Ми запровадили наряди на небезпечні роботи, сертифікацію персоналу, обов’язкові засоби індивідуального захисту — каски, форму, рукавиці. На деяких заводах про такі заходи раніше навіть не чули. Буває так, що спочатку зміни сприймають важко і це нормально. Але з часом люди зрозуміли: це не «нові порядки», а правильні підходи: від правил до процедур, від традицій до цінностей.

Щодо культурної складової — Компанія завжди робить для співробітників багато. У нас багато якісного і профільного навчання, без якого не відбувається адаптація та розвиток співробітників. Також Компанія залучає до подій, культурного життя; ми проводили змагання серед заводів, нагородження, виїзні події тощо. Тобто інтеграція та залучення людей відбувалась скрізь, але по-своєму. Зараз фактор війни робить свій відбиток, але це стосується не тільки виробничих активів, а Компанії в цілому.

— У 2017 до ДВА приєдналися елеватори, а в 2024 портові термінали повернулись в логістику. Чому так і що це дало?

— В 2017 році після реструктуризації мені передали елеватори й ТБТ. Мета була проста: об’єднати переробку, зберігання й перевалку в єдину керовану систему. Ми створили Департамент зберігання під керівництвом Миколи Солнцева і почали структурувати роботу елеваторів. Деякі реконструювали, деякі продали, а в цілому привели у відповідність до єдиних стандартів: техобслуговування, енергетика, екологія, інновації тощо. Також переглянули структуру. Це дозволило централізувати закупівлі, оптимізувати процеси, отримати економію масштабу.

У 2024 термінали повернули в логістику. Через війну з’явилася потреба в більшій гнучкості: зараз логістиці потрібна швидкість і адаптивність.

— Ви були долучені до будівництва нових терміналів. Як це було?

— Будівництво ТГТ було дуже непростим і вимагало підходів з різних сторін: формування команди, проєктування та отримання дозвільної документації — і це, я вам скажу, був найскладніший етап. Але в результаті ми маємо один з найпотужніших терміналів країни, який зараз працює в тандемі з ТБТ. До повномасштабного вторгнення ми виходили на рекорд по експорту — 1 млн тонн на місяць.

Велика вдячність всій команді служби капітальних вкладень та її очільнику Олегу Катричу, колегам Юридичного департаменту за професійний юридичний супровід, Олегу Ткаченко та команді Департаменту безпеки, а також всім, хто був залучений в будівництво ТГТ.

Після початку повномасштабного вторгнення і закриття моря ми шукали альтернативні термінали та купили “Рені-Ойл” на Дунаї. Раніше через нього перевалювали паливо, тому ми його почистили, модернізували в найкоротші строки і почали перевалку наливної олії. Потім придбали “Дунай Пром Агро” для сухих вантажів та “Ойлекспорттермінал”. Це була швидка мобільна реакція на виклики часу.

— Ви активно вивчаєте світові практики. Як оцінюєте рівень інновацій Kernel порівняно з провідними підприємствами Європи?

— У 2024 була організована поїздка для 40 колег — керівників напрямків ДВА та директорів найбільших активів — ми відвідали багато підприємств Європи. Ми бачили сільськогосподарські та переробні підприємства, а ще виробництва обладнання для переробки, млини, елеватори, порти. За час поїздки я не побачив того, що мене вразило, тому я стверджуюсь на думці, що ми вже давно «на рівні». І враження  команди були одностайні: у деяких аспектах ми вже навіть попереду.

Наприклад наш Старокостянтинівський завод — це найбільший переробний завод у Європі та найтехнологічніший в Україні. Він дуже гнучкий: маючи 2 лінії, одна з яких переробляє насіння соняшника, дає паливо для котлів і можливість іншій лінії переробляти насіння, сою і рапс. Це вирішує одну зі стратегічних задач Компанії — мультикраш. Тобто розширення потенціалу в переробці різних олійних культур.

— Ми знаємо, як війна вплинула на Вовчанський та Приколотнянський заводи. І також знаємо, про «спецоперацію» по вивозу продукції та обладнання. Як це було?

— Вовчанський та Приколотнянський заводи були в окупації 6 місяців. Ми постійно тримали зв’язок із керівниками — Володимиром Брюхановим та Володимиром Казаковим, які докладали неймовірних зусиль, врегульовуючи всі можливі питання під моральним та фізичним тиском окупантів. Велика подяка за те, що змогли організувати роботу, зберегти людей та підприємства цілими в надважких умовах. Окрема подяка колективам обох ОЕЗів за стійкість, злагодженість дій та збереження заводів.

Тоді на заводах було багато сировини та продукції. Завдяки вправним перемовинам, діям та, відверто, диву вдалося вберегти продукцію від грабіжництва окупантами, яке масово відбувалось на підприємствах цих регіонів. До сьогодні я дивуюся, як нам вдалось вийти з цієї ситуації.

Коли територію деокупували, ми миттєво почали діяти. В сутінках, в касках та бронежилетах, потрапляючи під обстріли, наші люди вантажили та вивезли всю олію, фасовану продукцію, насіння — все що можна. Встигли евакуювати також цех рафінації і фасовки з Приколотнянського ОЕЗ — це обладнання чекає на установку на іншому активі.

Ми релокували більше 40 співробітників та їх родин, запропонували їм роботу на інших активах Компанії. Це був справжній виклик і приклад людяності.

— Який актив для вас найособливіший?

— Усі. Але Бандурський — особливий. Я його будував і з нього почався мій шлях в Компанії. Це перший завод, який Компанія будувала і перший досвід: можливо, не всюди позитивний, але ми вчились на своїх помилках.

— Що вам більше до душі: будувати нові заводи чи управляти працюючим підприємством?

— А чому обирати? Я за те, щоб чередувати. Був час, коли ми займались операційною діяльністю, а потім з’явилися великі проєкти по будівництву турбін і Старокостянтинівського заводу, які ми робили виключно власними силами. Я побачив, як включилась вся команда. Тобто мій рецепт — чередувати. Це шлях до розширення кругозору, мислення та навчання. Це величезна перевага.

— Які риси ви найбільше цінуєте в команді ДВА?

— Ми — один механізм. Взаємна відповідальність, довіра, розуміння контексту й повага до спільної мети. Наша команда вже настільки «спрацювалась» одне з одним, що можемо говорити про особливі відносини. Ми всі взаємопов’язані, будуємо свої процеси та роботу з врахуванням загальної картини, спільного результату, розумінням впливу на інші напрямки та колег.

— Директори всіх активів виросли всередині Kernel. Наскільки потрібна «свіжа кров» в управлінській команді?

— Свіжа кров, звісно, потрібна, але маємо зважати на посаду. Управлінець має вирости в системі, знати людей, середовище, структуру, правила та традиції. Я змінив підхід до управління, покладаючись на цю філософію. Поступово розширював повноваження на місцях і в результаті отримав сильну автономну команду, де всі директори активів виросли в Дивізіоні, і сьогодні це потужні професіонали з високим рівнем відповідальності.

— Як ви проводите вільний час та чим наповнюєте своє життя?

— У вільний час захоплююся стендовою стрільбою, регулярно їжджу тренуватись. Люблю подорожувати. До війни багато мандрував з родиною — відвідав 38 країн. Донька підрахувала: сім’я — 22 країни, а наша собака має на своєму рахунку 8 країн (усміхається).

— Яка країна вам більше всього запам’яталась?

— Найбільше вразила Канада. Працюєш у місті, а за пів години — безлюдні недоторкані місця, ліси та дикі тварини. І ще — Об’єднані Арабські Емірати. Це інший світ: сучасний, технологічний та масштабний.

Дякуємо, пане Юрію, за цікаву розмову та історичну екскурсію. Бажаємо вам цікавих та, головне, різноманітних проєктів. Цікавих викликів та згуртованої команди. І також відкриття нових країн!