Лілія Марачканець, керівниця служби КСВ Kernel та директор БФ «Разом з Kernel»: «Це був повністю усвідомлений вибір»

Kernel святкує своє 30-річчя не лише здобутками бізнесу, а й історіями людей, які формують його культуру та цінності. Сьогодні героїня нашого інтерв’ю Лілія Марачканець — керівниця служби КСВ Kernel та директорка БФ «Разом з Kernel». Її професійний шлях — це приклад того, як усвідомлений вибір і внутрішні цінності можуть трансформувати громади, підтримувати людей у найважчі часи та відкривати нові можливості для сталого розвитку.

— Ліліє, розкажіть, як ви потрапили в сферу корпоративної соціальної відповідальності (КСВ)? Що вас надихнуло зайнятись саме цим напрямом?

У сфері корпоративно-соціальної відповідальності я працюю вже 17 років. Це повністю усвідомлений вибір, ще з дитинства. Маючи екологічну освіту, я завжди відчувала глибоку любов до природи та активно цікавилася науковим спрямуванням.

Мій професійний шлях почався саме з екології. Я працювала у різних секторах: від бізнесу та державних органів влади до громадського сектора. Такий досвід дав мені змогу побачити цю сферу зсередини. З часом я зрозуміла, що мої бачення та амбіції виходять за рамки виключно екологічного напрямку.

Екологічна сфера — це, насамперед, природна система. Проте на неї безпосередньо впливають люди, а люди — це вже соціальна сфера. Саме тому я вирішила перейти працювати в напрям корпоративної соціальної відповідальності.

На той час, з 2008 року, в Україні вже простежувався тренд об’єднання екологічного та соціального компонентів. Я побачила, що соціальна сфера може трансформуватися в позитивному напрямі завдяки об’єднанню зусиль різних секторів: державного, громадського та бізнесового.

Я переконана, що бізнес є найбільшою рушійною силою, здатною оперативно впроваджувати ці системні зміни. Саме тому я вирішила, що концепція КСВ повністю відповідає моїм внутрішнім цінностям і прагненням, які сформувалися ще з дитинства. Це мотивує мене працювати й займатися цим напрямком і сьогодні.

— Що для вас означає «відповідальний бізнес» на особистому рівні?

Відповідальний бізнес не відокремлює себе від соціуму. Він живе в суспільстві, розуміє його потреби, є його невід’ємною частиною та не обмежується лише процесом перетворення ресурсів на прибуток.

На сьогодні вже існують чіткі стандарти та вимоги — екологічні, соціальні тощо. Їхнє регулювання відбувається як на українському, так і на міжнародному рівнях, і вони постійно розвиваються. У глобальному сенсі суспільство очікує, що бізнес займатиме активну соціальну позицію. Така вимога зумовлена тим, що саме бізнес має найбільшу концентрацію ресурсів та ефективно ними розпоряджається. На відміну від державних органів влади чи громадського сектора, бізнес має унікальну спроможність створювати додаткову вартість і ця здатність є його найбільшою силою.

— Які ключові стратегічні напрями КСВ зараз в пріоритеті для компанії?

Минулого року, напередодні 30-річчя компанії, ми провели комплексний внутрішній аудит наших активностей у сфері КСВ. Хоча КСВ завжди була невід’ємною частиною нашої роботи, просто у різних структурах. Ми провели глибокі дослідження — інтерв’ю та фокус-групи з громадами, територіальними представниками, співробітниками та керівниками і за результатами цього аудиту, сформулювали нашу стратегію, сфокусовану на двох ключових підходах. Насамперед, це всі виклики, пов’язані з війною. Військова та гуманітарна підтримка є найбільш актуальними напрямами. Наразі більшість наших ресурсів та діяльності концентрується саме тут. Сюди ж ми відносимо інфраструктурні критичні проблеми у сільських громадах: забезпечення водопостачання, газопостачання та, безумовно, болюче питання дорожнього сполучення.

Другий фокус нашої стратегії спрямований на довгостроковий сталий розвиток громад.

У центрі нашої уваги — освіта, підвищення активності та спроможності громад, розвиток культури та спорту, а також згуртування та активізація населення. Критично важливим напрямком є медицина. Ми визнаємо, що якість медичних послуг у сільській місцевості є дуже низькою, тому впроваджуємо різноманітні заходи та ініціативи, щоб суттєво змінити цю ситуацію.

— Ліліє, а як ви визначаєте пріоритети: що підтримувати, а що — не включати до плану?

Усі ініціативи, які до нас надходять, проходять ретельний аналіз на відповідність нашим критеріям. Якщо ідея виходить за рамки затверджених напрямів, ми змушені відмовити. Ми перевіряємо, чи є бюджет реально обґрунтованим і чи дійсно заявлена потреба відповідає ситуації. Перш за все перевірка відбувається на місцях, а потім — через обговорення на найвищому рівні в керівництві компанії.

Ми щиро вітаємо ініціативи, які надходять від людей, особливо в рамках нашого проєкту «Моя громада разом з Kernel». Це конкурс ініціатив, у якому може взяти участь кожен охочий: мешканець громади або навіть наш співробітник. Учасники не просто подають ідеї, а й проходять навчання з проєктного менеджменту та пошуку ресурсів, відомого як краудфандинг. Команди використовують краудфандингову платформу, щоб зібрати певну суму коштів на свій проєкт. Kernel дофінансовує решту необхідної суми, після чого команди реалізують ідею. Для нас краудфандинг — це потужний інструмент, що має подвійну цінність: показник самостійності, тестування на підтримку та розвиток. 

Цього року ми вже реалізували 33 такі ідеї. Бачимо великі перспективи та підтримку людей, тому плануємо поширити цей конкурс і наступного року.

— Які критерії чи метрики ви використовуєте для вимірювання успіху КСВ-ініціатив?

Як і в будь-якому бізнесі напрямі, фінансові показники є ключовими KPI для нашої компанії. Однак, у сфері корпоративно-соціальної відповідальності (КСВ) ми застосовуємо дворівневу систему оцінки, яка виходить за рамки виключно прибутковості. Наші ініціативи та проєкти обов’язково мають включати складову співфінансування, окрім ресурсів, які виділяє компанія. Це ключовий показник, який демонструє залученість та стійкість проєкту: чим більше співфінансування, тим краще. Це свідчить про довіру до ініціативи та її актуальність для інших партнерів. Також, кожен проєкт має свій унікальний набір KPI, які вимірюють його ефективність і вплив.

Ми відстежуємо конкретні кількісні показники для вимірювання досягнутих результатів. Наприклад, у сфері медицини, результати можуть звучати так: «Завдяки проєкту якісну допомогу отримали X людей», або «Послуги реабілітації почали отримувати Y осіб».

Набагато важливішим є вимір якісних змін — йдеться про створення нової цінності, якої раніше не існувало. Наприклад: якщо в громаді ніколи не було реабілітаційних послуг, а після нашої ініціативи такий центр та послуга з’явилися — це якісна зміна. Це не просто покращення, а створення нової соціальної спроможності для військових та інших мешканців, які цього потребують.

— Як ви вивчаєте потреби громад — які інструменти (опитування, фокус-групи, інтерв’ю) використовуєте?

Хоча ми використовуємо стандартні інструменти (опитування, інтерв’ю, фокус-групи), ключову роль у формуванні нашої КСВ-стратегії відіграють колеги з регіональної соціальної служби. Наші фахівці мають багаторічну та тісно налагоджену комунікацію з громадами. Завдяки цим сформованим контактам вони можуть оперативно — часто лише за один дзвінок чи зустріч — з’ясувати всі актуальні проблеми, що виникли, та визначити, де саме потрібна допомога чи підтримка.

Наші програми та ініціативи реалізуються за принципом «знизу вгору», а не через нав’язування ідей з центрального офісу. Ініціатива завжди виходить із реальної потреби на місці: від місцевої влади, активістів, громадських чи інших організацій. Вони готують для нас деталізоване проєктне обґрунтування, де чітко розписані проблеми, запропоновані рішення, потреби, план, терміни та бюджети. Ми аналізуємо надані обґрунтування, приймаємо рішення та надаємо підтримку ініціативам, які є віддзеркаленням потреб людей, а не нашого «верхорівневого бачення».

— Як ви забезпечуєте прозорість — щоб громади бачили, як і на що витрачаються ресурси?

Наш підхід підтверджується результатами. Ми робимо публічні комунікації, звіти. На етапі планування проєкту громади чи ініціатори самі визначають, на що будуть спрямовані ресурси, після затвердження і всіх необхідних процедур ми укладаємо угоди з усіма сторонами. Це забезпечує повну відкритість зобов’язань. Наприклад, у межах  «Моя громада разом з Kernel» для кожної ініціативи на онлайн-платформі можна побачити окремий звіт. Програма демонструє велику кількість втілених ідей, які не є поодинокими випадками, а реально змінюють громади як у кількісному, так і в якісному вимірі.

— Як ви формуєте команду служби КСВ — які компетенції цінуєте найбільше?

Соціальна робота в компанії поєднує корпоративні компетенції з певними особистісними якостями. Для людей з нашої сфери важлива емпатія, розуміння контексту, ситуації та вміння бачити пріоритети бізнесу і потреби громади.

— Який з втілених проєктів був для вас найбільш емоційним? Яким ви найбільше пишаєтесь?

Насправді, з точки зору челенджів, то наша робота є нестандартною та креативною. Кожен проєкт унікальний, тут немає готових інструкцій чи універсальних рішень. Ми не можемо просто виконати алгоритм «один, два, три» і гарантовано отримати результат.

На хід проєкту впливає безліч факторів. Це вимагає від нашої команди активного реагування на зміни, постійної адаптації, коригування планів та вміння шукати нові можливості. Челенджі супроводжують нас постійно — від комунікації на старті проєкту і взаємодії з громадами до процесу втілення.

А з точки зору емоційності, то у нас зараз діє проєкт «Діти НЕЗЛАМНИХ». Особисто для мене, як для мами — це дуже важлива тема. Ми розуміємо, що багато родин опинилися у вразливому становищі, втративши одного з батьків — свою опору, як емоційну, так і фінансову. Їм вкрай складно, і наша підтримка в цих обставинах є ціннішою за будь-які інші дії.

У нас є діти, які втратили обох батьків і зараз перебувають під опікою. Нам украй важко навіть уявити, що такі діти можуть потрапити до спеціалізованого закладу. Тому ми приділяємо цим родинам особливу увагу. У нас також діє індивідуальна програма для родин, які втратили одного з батьків та їхніх дітей. Ми проводимо оцінку потреб і надаємо відповіді на їхні нагальні запити: це можуть бути психологічні консультації, розвантажувальні заходи, а також матеріальне забезпечення. Потреби часто є базовими, про які ми в містах інколи навіть не думаємо: відсутність системи опалення, дров чи продуктів харчування.

Хоча держава гарантує цим родинам компенсації, на практиці існує багато нюансів з виплатами та документальним оформленням. Далеко не всі отримують обіцяну допомогу, а навіть отриманої часто недостатньо, коли родина втрачає ключового годувальника.

Найскладнішим є вплив стресу на здоров’я дітей. Ми фіксуємо випадки, коли після втрати батьків на фоні стресу погіршується фізичний стан: у хлопчика підвищився ступінь цукрового діабету, що призвело до інвалідності, у дівчинки почалися серйозні проблеми із зором. Ми надаємо допомогу з лікуванням, але такі події, на жаль, не минають безслідно.

Я дуже ціную нашу регіональну команду, яка працює, по суті, на передовій соціальної роботи. Спілкування з родинами та дітьми вимагає величезної внутрішньої стійкості колег. Для них ми проводимо навчання, але емоційно це дуже непросто, значною мірою — це психологічна робота.

— Повертаючися до загальних питань, які глобальні тренди у КСВ ви спостерігаєте і як адаптовуєтеся до них?

Зараз один загальний тренд в світі — це штучний інтелект. Він розповсюджується в тому числі і в корпоративну соціальну відповідальність. Наразі ми використовуємо штучний інтелект для виконання простих, рутинних завдань.

У найближчих планах — інтегрувати ШІ для збору, аналізу та оцінки даних і ми свідомо фокусуємо увагу на цьому напрямку. Головна мета — запровадження системи для оцінки соціального впливу. Щоб це реалізувати, потрібна комплексна система збору та аналізу як якісних, так і кількісних показників усіх наших ініціатив. Проте нам бракує інструментів для автоматизованого обчислення та демонстрації результативності.

Подання такої результативності у числовому вигляді є більш зрозумілим для бізнесу. У людей різний рівень емоційного інтелекту або сприйняття якихось речей. Але коли ми бачимо цифри, ми однозначно розуміємо ефективність. Наприклад, твердження про те, що ми підтримали сотні людей, може бути суб’єктивним, але чіткий показник цифр є об’єктивним. 

— Яка ваша особиста мета або мрія у ролі керівниці КСВ через 5–10 років?

Професійна мета є надзвичайно амбітною: ми прагнемо, щоб Kernel став абсолютним лідером у сфері корпоративної соціальної відповідальності (КСВ) та соціального впливу.

Ми бачимо себе не просто лідером в Україні, а світовим прикладом відповідального бізнесу. У нас для цього все є. Я дуже вірю в те, що вже через п’ять-сім років ми зможемо поділитися нашим успішним кейсом та представити його міжнародній спільноті. У нас багато крутих рішень є, як в бізнесі, так і в соціальному напрямку.

Дякуємо, Лілії, за цікаву та глибоку розмову. Бажаємо вам невичерпної креативності у нестандартних викликах, емоційної стійкості команді та якнайшвидшого досягнення вашої мети — стати світовим лідером КСВ!